1）プロ人材活用の背景

時代の変化に合わせて、人事制度の見直しを検討。

　当グループは5年ほど前に人事制度を刷新していたのですが、当時考えていた方針と今の実情とにギャップが生じてきた、ということが見えてきました。5年前に制定した制度では全員を総合職とし、上を目指すことを促す狙いがありましたが、実際はいろいろな想いを持った人がいることがわかってきました。
　また、はたらき方についても、テレワークなどを取り入れたことによって社員の日々の行動が見えづらくなった中で、コンピテンシー（個人の行動特性）をどう評価するかといった課題も出てきています。他にも、採用を強化していくにあたって、市場感にあった給与水準にする必要性なども出てきており、こうした状況を踏まえると、人事制度を再検討する必要があるのではないか、ということになりました。

客観的な視点を求めて、プロ人材活用へ。

　情報収集については、各担当者が行なっていたのですが、そもそもの視点が、今の制度ありきでの情報収集になりがちでした。世の中を見れば、もっと根本的な大きな課題点があるはずで、そうした広い視点で検討されるべきだろうと考えました。
　社外で経験を積まれ他社の人事制度などに深く関わってきた方から、当社の人事制度に対しての意見をいただき、自分たちでは発見できない課題も発見できるようにしたい、という想いから、プロ人材を活用することにしました。

外部の人材だからこそ期待できる“まとめ役”。

　5年前の人事制度の見直しは、トップダウンからボトムアップへ発想を変えていこう、というグループ全体の取り組みがきっかけでした。当時からこの人事制度改定に関わっているメンバーからすれば、その際に自身が携わった制度に対してもさまざまな考えや想いがあるため、そこからなかなか脱却できない。新たなメンバーも加わって、異なる意見も出たりはするのですが、それぞれの想いがぶつかってなかなか前に進まない状況でした。
　そこで、私たち以上に人事制度に知見のある外部のプロ人材に入っていただけば、私たちの意見をまとめてくれるのではないかという期待もあったのです。

2）依頼業務と業務進行上の工夫

人事制度全般の見直しを依頼。経験・スキルに加えて人柄も重視。

　プロ人材に依頼したのは人事制度全般の見直しです。人事制度を運用するポリシーから、評価制度、等級制度、給与体系など、全体的に一度見直したいと伝えました。
　プロ人材を選定するにあたって重視したポイントは、それぞれのメンバーの想いを、ちゃんと受け止めた上で、過去の経験・知見から意見をいただける方でした。経歴・経歴を基に3名の候補の方を紹介していただき、希望のプロジェクトの進め方についてもお聞きした上で、Mさんに決めました。実際にお会いしたときの第一印象は、「期待していた通りの方だ」と思いました。

　月3回のリモート会議で成果を確認。

　最初は、当社に来ていただいて、私たちがどのような場所で、どんな仕事をしているのかを見ていただきました。その後は、約2時間半のリモート会議を月3回程度のペースで行っています。最初に、各制度を検討するステップの整理とスケジューリングをしていただき、それに沿って成果を確認して次のステップへ進める形で行っています。
　各制度の案づくりは、まずMさんにたたき案を作成していただき、それを基に私たちと一緒にブラッシュアップしていくようにしています。

何を求めるか、課題を明確にする。

3）得られた成果

企業風土を尊重しながらの提案と進行。

　たとえば、コンピテンシーの評価軸はどうするのか、5段階で判断基準が多少明確ではなくとも社員に説明しやすい方がいいのか、それとも、できている／できていないを○×ではっきり言えるほうがいいのか、私たちの企業風土としてどちらがいいのか、細かいところまで考えていろいろ案を提示していただいています。
　ご自身の経験を基に、私たちと一緒に数ヶ月やってきたからこそわかる情報も加味しながら、次々に提案をしてくれています。Mさんがいるからこそ、一歩ずつ前に進めていると思います。

“染まらない”フラットな目線。

　今回、中途採用も考えたのですが、外部の人材に加わっていただくことでどのような効果が波及するのか経験してみたかったということもあります。やはり、外部の人材だからこそ、フラットな視点で意見をもらえるということはすごく大きいのではないかと思いますね。社員の場合、社員としての立ち位置、目線というものがどうしても出てきてしまいます。やっぱり“染まってくる”部分がある。外部の人材であれば、そこは影響しづらいので、そのフラットな目線は絶対にあった方がよいと思います。

経験・スキルがあるからこその“落とし所”。