AI（Artificial Intelligence：人工知能）は近年大きな進化が見られ、日常生活やビジネスシーンにおいてその活用を目にする機会が増えてきました。しかし、具体的にどうAIを活用すればよいのかイメージが湧かないという方も多いのではないでしょうか。AIをうまく活用できれば、個人としてのよりよい暮らしやビジネスパーソンとしてのさらなる活躍が期待できます。本記事では、AIの活用事例を日常生活とビジネスシーンの2つに分けてご紹介します。AIの活用事例を踏まえて自身の生活やビジネスにAIを取り入れたいと考えている方は、ぜひ参考にしてみてください。
戦略人事とは、経営戦略を実現するための人的マネジメントを指す言葉です。労務管理や給与計算などを行う従来の人事とは業務内容が異なり、企業の人事部門において今後強化すべき役割として注目を集めています。 戦略人事の役割や導入するメリットだけでなく、戦略人事に求められる要素、戦略人事の導入方法や運用を成功させるポイントまで紹介します。実際に戦略人事を実施している企業の事例も紹介するため、企業の経営や人事を担っている方はぜひ参考にしてみてください。 戦略人事とは？従来の人事・人事戦略との違いも紹介 近年、企業の経営現場で「戦略人事」という言葉を耳にするようになりました。しかし、日本企業での導入事例はまだ少なく、戦略人事の意味や従来の人事との違いに関する知識をもっていない方が多いです。 そこで戦略人事とは何か、従来の人事や人事戦略との違いについて解説します。 戦略人事とは経営戦略の実現のための人的マネジメントのこと 「戦略人事」とは、アメリカのミシガン大学教授、デイビッド・ウルリッチ氏が提唱した言葉です。企業の経営目標や経営計画の達成のために、おもに人的マネジメントを行うことを指します。 戦略人事では、経営トップのパートナーとして人事部が積極的に経営戦略に参加します。経営資源であるヒト・モノ・カネ・情報のうち「ヒト」を最大限に活用し、ビジネスの成功のための戦略を設計・実行することが役割です。 戦略人事と従来の人事の違い 戦略人事と従来の人事の違いは、「何を目的として業務を行うか」です。 従来の人事業務は業務の効率化や円滑に進行させることを目的としています。給与・労務管理などのオペレーション業務が中心であり、企業の経営に直接関連するものはほとんどありません。それに対して戦略人事は経営目標の達成が目的であり、企業の「ヒト」を活用した人事戦略を策定・実行することがおもな業務です。経営戦略と密接に関係しており、経営層に近い目線が求められます。 戦略人事と人事戦略の違い 戦略人事とよく似た言葉に「人事戦略」があります。それぞれどのような意味で使われるのでしょうか。 人事戦略は、従来の人事においてより高い成果を上げるための戦略を指します。基本的には経営戦略とは関係なく、「優秀な人材獲得のため採用手法を変える」「育成強化のために研修制度を取り入れる」といった取り組みが該当します。 一方、経営戦略を考慮したうえで人的マネジメントを行うのが戦略人事です。例えば「新規事業のために専門性の高い人材を採用する」「プロジェクト成功のために新部署を立ち上げる」といった取り組みが該当します。 「事業の目標達成に直接影響するか否か」を基準に考えると、それぞれの違いについてイメージしやすいでしょう。 企業が戦略人事を導入するメリット 企業が戦略人事を導入するメリットは、企業の経営状況に応じて人材を適切に活用できるようになることです。 社会情勢の変化で企業を取り巻く環境は、日々大きく変化しています。企業は社会情勢に合わせ、速やかに変革を行えなければ生き残れない時代になりつつあります。 従来の人事では、戦略の実行と人的マネジメントでタイムラグが発生していました。そのライムラグを極限まで減らし、経営状況に応じた人的マネジメントを実現できるのが戦略人事です。 状況に応じてスムーズな人的マネジメントを実現することで、ビジネスの機会損失のリスクを減らしつつ、自社のさらなる成長のきっかけを掴むことにもつながるでしょう。 戦略人事に必要な4つの機能・役割を詳しく解説 戦略人事には以下の4つの機能・役割が必要です。 HRBP（ヒューマン・リソース・ビジネス・パートナー） CoE（センター・オブ・エクセレンス） OD&TD(組織開発&人材開発) OPs（オペレーションズ） HRBP（ヒューマン・リソース・ビジネス・パートナー） HRBPとは、経営トップや事業責任者のビジネスパートナーとして協働する役割のことです。経営目標を達成するため、経営トップとともに経営戦略を練り、戦略に沿った人材採用や人材育成を実現します。 また、経営陣だけでなく、現場で働くスタッフと密にコミュニケーションを取ることもHRBPの役割です。各事業部での課題や必要な人材などを把握し、経営計画に反映させていく必要があります。 CoE（センター・オブ・エクセレンス） 人事部門のプロフェッショナルとして、人事領域におけるコンサルティング機能を表すのがCoE（センター・オブ・エクセレンス）です。 経営トップや事業責任者のニーズを聞き出して、人事の専門知識を活かしながら最善の策を講じる役割です。具体的には、採用計画や評価制度の構築、研修プログラムの設計などを行います。 OD&TD(組織開発&人材開発) OD（Organization Development）は組織開発、TD（Talent Development）は人材開発を示します。つまり、戦略を実行するための組織開発機能と、そこで働くスタッフの知識やスキルやマインドをマネジメントする機能です。 企業の成長にとって、組織と個人の成長は欠かせません。戦略の実現には、ODとTDが相互的に機能することが必要です。そのために、企業理念を実行するための組織づくりや研修の実施などの業務を行います。 OPs（オペレーションズ） 従来の人事機能に近いOPs（オペレーションズ）は、CoEが設計・構築した施策を運用・管理する機能です。具体的には、労務管理や給与計算、人材採用などの業務が該当し、これらの効率化や最適化を進める実務のエキスパートといえます。 戦略人事に必要な4つのスキル・要件 戦略人事を行ううえで、どのようなスキルや要件が求められるのでしょうか。ここでは4つのスキル・要件を説明します。 1.人事のプロであること 戦略人事は、人事分野で豊富な経験とスキルをもつ、人事の最高責任者が担当することが多いです。 従来の人事より業務範囲が広いことに加え、経営視点を考慮した人材マネジメント施策や現場とのコミュニケーションから、課題・ニーズの発掘までを行わなければなりません。そのため、戦略人事担当者は人事領域のプロフェッショナルであることが絶対条件といえるでしょう。 2.理念や経営戦略を深く理解していること 経営に直結する業務となるため、企業理念や経営戦略に対する理解も必要です。企業についての理解がなければ、経営戦略に加わったとしても最適な人材戦略を提案できません。また、成長人材のサポート面でも、企業計画などの理解が必要でしょう。 3.高いコミュニケーション能力をもっていること IT技術やAIがいくら進化しようと、企業の成長に大切なことは人と人の関係です。そのため、経営戦略を担う戦略人事の担当者にも、高いコミュニケーション能力が求められます。ビジネスシーンにおいて、潜在的なニーズに耳を傾ける力や信頼を得て相手の懐に入り込む力、駆け引きのできる能力が求められるなど、高いコミュニケーション能力が必要とされるケースは少なくありません。 4.リーダーシップを兼ね備えていること 戦略人事は、リーダーシップを兼ね備えていることも不可欠です。 組織全体で成果を出すためには、トップが行動するだけでは意味がありません。リーダーシップを発揮し、周囲の環境や雰囲気を変えることで従業員のモチベーションを向上させることを求められるケースもあるでしょう。単なるまとめる力だけでなく組織を先導することも必要です。 このように、戦力人事を行う上では、企業の方向性を導きながら新しい文化を自ら作り上げていけるスキル・要件が必要となるでしょう。 戦略人事を成功させるためのポイント・注意点 戦略人事を置くことは、企業の成長にとって効果的です。しかし、単純に導入するだけでは適切に機能しないケースも多く見られます。 ここでは戦略人事を成功させるポイントや注意点を紹介します。導入・運用する際の参考にしてください。 経営戦略を明確にする 戦略人事の役割は、経営戦略に沿った人材マネジメントです。いくら優秀な人物を任命しても、経営戦略自体が曖昧であれば戦略人事は機能しません。 戦略人事を成功させるためには、経営戦略を明確にし、人的マネジメントを連動させやすい組織を構築することが求められます。 経営陣だけで進めずに現場も巻き込む 現場の理解を得ながら、会社全体を巻き込んでいくことも重要です。OD＆TDの機能を意識し、戦略人事の内容や重要性をはじめ、経営理念や戦略、人材マネジメントの施策などを現場にも浸透させましょう。 戦略人事のよくある失敗の原因に「経営陣だけが先走って現場の理解が足りなかった」「現場の協力が得られなかった」などがあります。各部門との協働を図ることが、戦略人事成功のカギとなるでしょう。 ツールやシステムを導入し業務過多を避ける ツールやシステム導入による業務の効率化も、戦略人事成功のポイントです。戦略人事の導入で業務量が増えるため、業務過多に陥ることがあります。 オペレーション業務は自動化しやすいため、早めに導入して業務量を減らしておくとよいでしょう。例えば、ペーパーレス化や勤怠管理システムの導入は、人事業務の負担軽減に効果的です。業務効率化によって捻出できた時間を、戦略人事業務に充ててください。 【事例】戦略人事を実施している企業 実際に戦略人事を取り入れている企業の事例を紹介します。どのような課題があり、戦略人事を導入した結果どのように解決したのか、参考にしてみてください。 小売業/A社の事例 大手小売業のA社は、社員数が急激に増えるなかで「社員を横断的に見ることが難しい」「社員一人ひとりと向き合う密度が浅くなる」などの危機感を抱えていました。同時に、人事データベースの重さと、人事情報が複数の部門に分散されていることも課題でした。 そこで新たなツールを導入し、業務の効率化を図ります。それは人事管理だけでなく、現場スタッフの評価ツールとしても活用できるものでした。 その結果、これまで社内で散在、分断されていた人事情報の一元化に成功しています。人事と現場の責任者が共通データを見られるようになり、社員育成プランの考案などの戦略人事が可能になりました。 電子機器メーカーB社の事例 電子機器メーカーのB社も、戦略人事を導入した企業の1つです。 B社は企業全体で共通の価値観をもつため、独自の社内表彰制度を創設しました。この制度では、これまで重要視されてきた営業成績や目標達成度ではなく、企業理念の実践度やそれに対する取り組みを評価するものでした。 この制度を導入したことで、従業員同士の取り組みに対する相互理解が深まり、理念にもとづいた社員育成の促進に成功したようです。 まとめ 労務管理や給与計算などの従来の人事業務に加え、経営戦略を実現するための人的マネジメントを行うのが戦略人事です。HRBP・CoE・OD&TD・OPsの4つの役割と機能を活用することで、経営状況に応じた人的マネジメントの実現が可能になります。 しかし、戦略人事を導入している日本企業はまだ少なく、導入の道のりや運用は一筋縄ではいきません。戦略人事を成功させるには、経営戦略の明確化や現場の理解を得ながらの協働が大切です。また、導入による業務過多を避けるためにもITシステムなどの導入で、一部業務を自動化し効率化を図ることをおすすめします。 経営戦略まで考慮した人材マネジメントを行うためには、優秀な人材だけでなく企業全体の理解と協力体制が必要だといえるでしょう。
ニュースやメディアで、「SDGs」についてよく目にするようになりました。SDGsは世界全体で取り組むべき課題として、2030年までに達成すべき目標が掲げられており、一人ひとりが日常生活のなかで意識していくことが求められています。 また、目標を達成するために、SDGsの取り組みを行う企業も増えています。実際、企業単位でSDGsの取り組みに着手しようと考えている方もいるのではないでしょうか。 当コラムでは、企業がSDGsに取り組むメリットについて解説し、あわせて実際の日本企業の取り組み事例をご紹介します。 SDGsとは、持続可能な開発目標の略称 SDGsは英語で「Sustainable Developments Goals」と表され、それぞれの頭文字をとった略称です。日本語では、「持続可能な開発目標」という意味をもちます。 SDGsは世界共通の課題 SDGsは、2015年に国連で開かれた「持続可能な開発サミット」にて、国連加盟全193か国の承認を得て採択されました。 SDGsは、気候変動や海洋汚染などの環境問題、貧困問題といった世界共通の課題に対し、社会全体で解決しようとするものです。 参照：「JAPAN SDGs Action Platform」（外務省） 企業が事業を通して世界的な課題の解決に取り組むことで、自社の経営や事業内容を世間に伝えやすくなります。 現在は世界中の企業が、SDGs達成に向けた取り組みを進めています。今後は、現在以上に企業の社会的な責任が問われるようになってくると予想されるため、そうしたなかでSDGsを意識せず事業活動をするのは、企業の持続可能性を揺るがすリスクとなりかねないでしょう。 企業がSDGsに取り組むメリット 企業が環境問題やジェンダー平等などの課題に取り組むことには、大きなメリットがあります。 企業イメージの向上 事業を持続的に行ううえで欠かせないのが、消費者や投資家の存在です。SDGsに取り組むと企業イメージが向上し、消費者や投資家へのアピールにつながると考えられています。 昨今、SDGsがメディアや教育のなかで大きく取り上げられるようになったこともあり、消費者の購買行動もSDGsに配慮した商品を好む意識が生まれています。特に、欧米ではその傾向が顕著です。日本でも今後、SDGs教育を受けた世代が消費者世代の中心となり、消費者個人のSDGsへの意識はより向上するでしょう。 また、SDGsへの取り組みは投資家へのアピールにもなります。近年、ESG投資が広がっています。ESG投資とは、環境・社会・ガバナンスの観点から、企業を判断して投資する企業を選定することです。現在は多くの投資家が、企業のSDGsへの取り組みやその成果を投資先選定の判断基準として重視しています。そのため、企業のSDGsへの取り組みが投資家へのアピールにつながるのです。 新規ビジネスの創出 企業がSDGsに取り組むことで、新規ビジネスにつながる可能性があります。新規ビジネスは顧客の声をヒントにつくられるのが一般的ですが、 SDGs達成のための社会課題の解決という視点で新規ビジネスを考えると、これまでにないアイデアが生まれることも期待できるでしょう。 また、既存のビジネスであってもSDGsの観点から考えることで、課題点の発見や新たな販売先・顧客の開拓につながることもあります。 たとえば中小企業の場合、専門分野の異なる他企業との連携をすることで、新規ビジネスへの展開が期待できます。 大企業の場合、自治体や教育機関やNPOなどと連携し、2030年という長期的な時間軸を想定した、より大きな新規ビジネスへの発展も期待できるでしょう。 社員のモチベーション向上 SDGsへの取り組みは、社員のモチベーション向上にもつながるといわれています。特に、義務教育でSDGsを学習してきた若い世代にとって、SDGsの目標達成に取り組む企業は魅力的に映るでしょう。 入社歴の浅い社員は、先輩社員と比べると事業と社会の関わりが見えにくい傾向があります。 しかし、社会への貢献度が高いSDGsの取り組みを通し、自身が取り組む業務と社会との接点が見えやすくなることで、はたらきがいやモチベーションの向上につながる可能性があります。 日本企業のSDGs取り組み状況 日本のSDGsへの取り組み状況を見ていきます。 2022年時点で日本のSDGs達成スコアは79.6、ランキングの対象になっている163か国中、19位という結果でした。ランキング上位はヨーロッパの国々が占めており、1位はフィンランド、次いでデンマークなど、TOP3を筆頭に上位には北欧の国が並んでいます。 SDGsの17の項目別に日本の目標達成度を見てみると、ジェンダーや気候変動などの項目で大きな課題が残っているとされています。 引用：SDGs達成度の高い国（外務省／キッズ外務省） SDGsアクションプラン2023〜SDGs達成に向け、未来を切り開く〜（外務省） SDGsに積極的な日本企業は53.6％ 帝国データバンクの調査によると、2023年にSDGsに積極的な日本企業の割合は53.6％でした。そのうちSDGsの重要性を理解し、実際に取り組んでいる日本企業の割合は27.4％です。 またSDGs の17項目のうち、「働きがいも経済成長も」を今後特に取り組みたい項目として挙げている日本企業が多くなっています。 社員の健康増進やキャリアアップに向けた研修などは、社内で始められる取り組みやすい項目といえるでしょう。 ほかには、「エネルギーをみんなにそしてクリーンに」「つくる責任つかう責任」といった、環境問題に関連した項目に取り組もうとしている日本企業も増えています。 中小企業よりも大企業のほうが積極的 同様の調査で、SDGsに積極的な日本企業の割合は大企業が71.6％で中小企業は50.4％と、企業規模で差があることがわかっています。 また、SDGsに積極的な企業を業界別に見ると、金融が72.0％と最も高く、農・林・水産業界が64.8％と続く形となりました。 SDGsの取り組みによる効果 さらに、SDGsへの取り組みをしている日本企業のうち、69.2％が「SDGsの効果を実感している」と答えています。具体的には、38.1％の企業が「企業イメージの向上」を感じていると回答しました。 ほかにも「従業員のモチベーションの向上」「経営方針等の明確化」を感じている企業が多いという結果も出ています。また、12.7％と低いものの、「売り上げの増加」につながったと回答した企業もありました。 SDGsへの取り組みが、企業にとってプラスになると実感しやすくなっているといえるでしょう。 ※出典：「SDGsに関する企業の意識調査（2023年）」（帝国データバンク） SDGsへ取り組む企業事例 実際に、日本の企業はSDGs達成に向けてどのような取り組みをしているのでしょうか。日本企業の事例をいくつかご紹介します。 通信会社/A社の事例 通信会社A社では、テクノロジーの力で社会貢献をすることをモットーにSDGs達成に向けた取り組みを掲げました。 たとえば、地球環境への貢献では、最先端テクノロジーを使用した地球温暖化への取り組みを実施しています。同社はもちろん取引先とも連携し、将来的にサプライチェーン全体で、温室効果ガスの排出を実質ゼロにすることを目指す取り組みを進めているようです。 また、大学や地方自治体とも連携するなど、規模の大きなSDGsの活動が今後も期待されています。 さらに、社内におけるSDGsの特筆すべき活動を表彰するアワードを年1回開催していることからも、A社がグループ企業を含めて一丸となってSDGsに取り組んでいる様子が伝わります。 製造業/B社の事例 製造業のB社では、SDGsへの理解を深めてもらうために、SDGsについてまとめたガイドブックやパンフレットを配布しました。 また、普段実施している業務の棚卸しを行い、既存の取り組みのなかでSDGsに合致しているものがあれば、SDGsへの取り組みとして社外にPRしています。たとえば、B社は以前から地域の課題であったシングルマザーの問題を解決するべく、病児保育付きの保育所を開設しています。B社は問題の解決や社員のはたらきやすさといった観点から、この事業をSDGsの取り組みとしてPRしました。 ほかにも事業で使用する照明をLED化するなど、地球環境に配慮した製造にも力を入れています。 製造業/C社の事例 製造業のC社は、会社としてSDGsに取り組む方針を掲げています。取り組みを始めた当初、従業員からの理解がなかなか得られなかったようです。 そこで、社内にSDGsの考えを浸透するべく、SDGsに関する漫画を配布し、社員全体に勉強会を開くといった取り組みを行っています。結果として、C社では商品企画を練る際のキーワードが「SDGsへの貢献」になるほど、社員が日常的にSDGsを意識するようになりました。 また、新規の取り組み以外にも、企業としてこれまで取り組んだことや企業理念を見直し、SDGsと合致するものがあれば、それらの事業をSDGsにマッピングしています。 SDGsに取り組むポイント 日本企業がSDGsに取り組む際のポイントを2つ紹介します。 自社ならではの取り組みにする 企業がはたらき手や投資家にアピールをするためには、他社と差別化を図る必要があります。SDGsの取り組みについても同様で、自社ならではのものすることをおすすめします。 SDGsの17の目標をもとに、まずは自社製品やサービスに関連したSDGsの取り組みが行えないか考えてみるとよいでしょう。 また、SDGsの取り組みは、新たな施策に限りません。すでに自社が行っている活動のなかでSDGsに該当するものがないか、確認することも大切です。 SDGsウォッシュにならないような目標設定を行う 「SDGsウォッシュ」とは、実態が伴っていないにもかかわらず、SDGsに取り組んでいるように見せかけることです。SDGsウォッシュになっていることを指摘されれば、企業の社会的信頼を失ってしまうおそれがあります。また、実現困難な目標を設定してSDGsウォッシュの状態に陥ることで、社員のモチベーションが下がる原因にもなりかねません。 適切な目標を設定するために、社員の意見も取り入れましょう。目標が決定したあとは、研修などを実施して社内に浸透することも重要です。 まとめ 当コラムでは日本企業がSDGsに取り組むメリットや、SDGs取り組みのポイント、日本企業のSDGsへの取り組み状況を解説・紹介してきました。 SDGs達成への取り組みは社会貢献になるうえに、新規ビジネスの創出や売り上げアップなどの効果も期待でき、企業としての持続性が高まります。SDGsへの意識が日本企業のなかで高まっている昨今、SDGsに取り組まないこと自体が経営リスクになりかねません。これを機にSDGsへの積極的な取り組みをぜひ検討してみてはいかがでしょうか。
AI（人工知能）は大量のデータ分析や推測を行うことが可能です。ビジネスにAIを活用することで、業務の自動化や作業効率の向上などのメリットがあります。このAIを活用したビジネスを「AIビジネス」と呼びます。 AIビジネスは身近なところにも増えてきていますが、その活用法を迷っている方も多いのではないでしょうか。 本コラムでは、AIビジネスを導入するために必要な手順や大事なポイント、他社の活用例をまとめています。ぜひ参考にしてください。 AIとは人工知能のこと AIとは、Artificial Intelligence（人工知能）の略です。人間の知的な行動をコンピュータ上で人工的に作り出し、さまざまな判断や予測を可能にするものですが、明確な定義はありません。 どのような場面で活用するかにもよりますが、AIが何かを判断するには、大量の学習データが必要です。その膨大なデータのなかから共通点を導き出して、判断材料として活用します。 AIビジネスが求められている2つの背景とは 文字どおり、AIを活用したビジネスがAIビジネスです。AIビジネスと聞くと未来の話のように聞こえますが、実際はさまざまな場面ですでに展開されています。 現在AIビジネスが求められている背景には何があるのか、以下で詳しく解説します。 DXの推進 DXとは、Digital Transformationの略です。デジタル技術を用いてビジネスモデルを変革させ、企業価値を高めることを指します。 経済産業省は2018年に発表した「DXレポート」内で、企業の競争力強化のためにはDXの推進が欠かせないとしています。また、DXを推進できずにいれば競争力の低下が避けられず、2025年以降に現在の3倍にのぼる大きな経済損失が発生する可能性があると発表しました。レポートではこのことを「2025年の崖」と表現しています。 AIは、DX推進に有効な手段の一つとして期待されています。DXを推進し「2025年の崖」を回避するためにも、AIのビジネス活用に注目が集まっている状況です。 ※出典：D X レポート〜ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開〜（サマリー）（経済産業省） 人手不足 近年は少子高齢化などの影響もあり、多くの業界で人手不足が続いています。それにより、仕事の効率化を課題にしている中小企業は少なくありません。 AIを適切に活用できれば、業務効率の向上や人手不足解消などにつながるメリットが得られます。そのため、AIを活用し業務の自動化や業務効率化を目指す企業が増えており、AIのビジネス活用に注目が集まっています。 AIをビジネスに活用するメリット ビジネスにAIを活用するメリットは、以下の5つがあります。メリットを把握しておくと、スムーズにAIを取り入れられるでしょう。 生産性の向上 人間が製品や部品をチェックする目視検査や同じ動作を繰り返す作業などは、人為的ミスが発生する可能性がありますが、AIによる異常検知を導入することで、ヒューマンエラーの抑制が期待できます。ミスによる修正などの工数が減り、結果的に生産性の向上につながります。 コストの削減 AIを活用し生産性が向上すれば、残業代などのコストが削減できます。また、定型業務などをAIに任せれば、人材不足であっても業務を進められたり、従業員をコア業務に集中させられたりするため、人件費の削減につながります。 そのほか、AIを活用し需要予測を行うことで仕入れや在庫を最適化でき、廃棄などのコストも抑えやすくなるでしょう。 顧客満足度の向上 たとえばAIを活用してビッグデータを分析すれば、顧客が求めている商品をレコメンドできます。また、AI活用型チャットボットの導入によって、顧客からの問い合わせに適切かつ迅速に回答することも可能です。 このように、AIを適切に活用できればサービスの品質が高まり、顧客満足度の向上につながるでしょう。 コミュニケーションの円滑化 AIはチャットボットなどの自然言語処理を行えるため、企業の問い合わせやサポート窓口に活用できます。 今後、AIを活用した自動翻訳の精度が上がれば、言語が異なる人同士でもスムーズな会話が可能です。国内のコミュニケーションはもちろん、国境を越えたコミュニケーションも円滑になると予想されます。 データドリブンな組織形成 AIは大量のデータ分析に強いという特徴があります。そのため、複数のデータの共通点を迅速に洗い出し、データにもとづいた判断が可能です。需要予測などマーケティング分析での活用はもちろん、今後は医療分野などでも活躍の場が広がるだろうといわれています。 AIをビジネスに活用するデメリット AIをビジネスに活用する場合、以下のようなデメリットもあります。デメリットも十分に理解したうえで、AIの導入を検討しましょう。 コストがかかる AIを導入するために、一時的なコストや実装するための人件費がかかります。特に導入時は、ある程度の初期費用がかかることを考慮しておきましょう。 ただし、AIが導入されて実際の活用が始まると、コスト削減が期待できます。現在の事業の状態や展望を踏まえて導入するかどうか判断してください。 専門的な知識が必要 AIを実装するためには、プログラミング言語や解析するアルゴリズムの知識が必要です。 AIの導入を検討する企業が増えている一方で、AIを扱える人材は不足しています。AIの専門知識をもつ人材の確保はもちろん、既存従業員のAIリテラシーを上げることが重要です。AIの研修や資格取得制度などの導入も検討が必要になるでしょう。 またAIの実装完了後、エラーが起きた際に対応できる人材の確保もおすすめします。 責任の所在が曖昧になる AIを利用したサービスに何かトラブルが生じた際、責任の所在が曖昧になることもデメリットの一つです。 AIを実装した開発側の問題なのか、運用している側の問題なのか、判断がつきにくい場合があります。そうした場合に備えて、トラブル発生時の対応を事前に決めておきましょう。 ビジネスにおけるAI活用事例 ここでは、ビジネスにおけるAIの活用事例を2つ紹介します。それぞれの活用事例を参考に、自社へ応用する方法を考えてみてください。 自動車業界/A社の事例 自動車業界のA社は、いくつかの質問に答えるだけで顧客に合った商品を提案する「診断サービス」にAIを活用しています。A社が診断結果をもとに最適な商品を提案し、顧客は店舗でその商品を購入できるサービスです。 どの商品が合っているかわからない顧客も多いため、AIが診断することで顧客満足度の向上につながり、店舗での対応も効率化できます。 このように、AIがデータを活用し顧客にサービスを提供する事例が増えています。自動車業界だけでなく、今後はさまざまな業界で導入が進むでしょう。 資産運用サービス/B社の事例 資産運用サービスのB社は、資産運用のサポートでAIを活用しています。これまで資産運用分野では、おもに値動きの予測や投資対象銘柄の選択にAIが活用されていました。しかし現在は長期にわたる資産運用をサポートするための役割を担っています。 AIの活用により資産運用が自動化されたことで、誰もがスマートフォンやパソコンを使い、自分に適した資産運用がしやすくなりました。たとえ高度で詳細な知識をもっていなくても、資産運用が始められるようになったことで、資産運用を身近なものに変えつつあります。 AIビジネスの進め方 AIビジネスを社内に取り入れる際の詳しい手順を紹介します。 現状の把握 各部署の業務を整理して、現状の課題を洗い出します。どのような業務にどのくらい時間がかかっているかなど、全体像を把握しましょう。現状を正確に把握することで、AIを計画的に導入しやすくなります。 AIを活用する業務範囲の決定 現状の課題のなかで、AIに置き換えられる業務を決定します。現在人間が行っている業務のうち、どこまでをAIが担当できるのか、担当したほうが良いかを決めましょう。どのような業務をAIに任せられるか不明な場合は、プロ人材に相談することをおすすめします。 学習データ収集 業務をAIに置き換える際は、学習データが必要です。必要となるデータを明確にして、そのデータを収集しましょう。学習のベースとなるデータが多いほど、AIの提案の質や精度が向上します。 データの収集のためには、企業全体での協働が不可欠です。AIを導入する背景やメリットなどを丁寧に説明し、従業員に協力を仰ぎましょう。 AIの選定 AIにはさまざまな種類があります。自社ですでに使っているシステムをカスタマイズするのか、新しいAIを開発するのか、新たなツールを導入するのかなどを決めましょう。 いずれの場合も、業務の目的を確実に実現できるかを事前に確認しておく必要があります。導入後にうまく活用できずにコストだけがかかり続けるケースもあるため、丁寧に選定作業を進めましょう。 AIの学習 AI製品を用意したあとは、実際に学習データをAIに学習させます。専門的な知識が必要になるため、AIに詳しい人材がいるとスムーズです。社内にAIに詳しい人材がいない場合は、外部の専門家の活用も検討してください。 サービスへの適用 学習の完了後には、AIを活用するサービスに組み込みます。通常業務に使えるかを確認しながら、手順などを改訂しましょう。マニュアルなどを作成すると、どの従業員でも同じ作業を行えるようになり、作業効率向上につながるためおすすめです。 AIの評価 サービスへの適用が完了したあとには、AIを評価します。想定していた動きができているのか、テスト検証しながら進めていきましょう。リリース後にエラーなどが起きないよう、多角的視点から慎重に評価を進めていくのがポイントです。 本番リリース AIの評価が問題ないことを確認したあとは、本番環境へリリースします。リリース後も定期的に評価や精度を確認し、余裕ができた際にAIの適用範囲を拡大するとよいでしょう。同時に、次のAI課題に取り組むのもおすすめです。 AIビジネスのポイント 実際にAIビジネスを始めるにあたり、あらかじめ知っておきたいポイントを3つ紹介します。ポイントを押さえて、スムーズにAIを導入しましょう。 業種とAIの相性を考える まずは、自社の業種とAIの相性を考えます。たとえば、製造業はAIとの相性が比較的良い業種です。需要予測や異常検知などの効率を上げる目的で、AIを導入している企業が多数あります。 現状、AIがあまり導入されていない業種であっても、競合他社と差をつける目的で導入を検討するのも良いでしょう。「競合他社は導入していないから」と後回しにするのではなく、自社に導入した場合にどのような業務に活用できるかを考えることもおすすめです。 AI人材を確保する AIビジネスには専門的な知識をもっている人材が欠かせません。自社にAIに精通した人材がいると、イレギュラーな事態が発生した際にも迅速に対応可能です。 今後AIビジネスはさらに拡大していくと予想されますが、AIを活用できる人材は限られています。AIビジネスの実施を積極的に検討する企業は、早期にAI人材の確保に努めましょう。 必要なデータを確認する いくら膨大なデータを取得していても、目的に応じたデータが揃っていなければ想定通りの効果を期待できません。どのような目的でAIを活用したいか、そのために必要なデータはどのようなデータなのか、などを確認しましょう。 まとめ AIビジネスは、DXの推進や人手不足の影響で年々注目されています。AIビジネスを行うことには、顧客満足度の向上や生産性の向上、コスト削減が可能など、さまざまなメリットがあります。 特に、顧客満足度を上げるためにAIをビジネスに活用している企業が増えているため、早めの導入検討がおすすめです。また、導入前にはAI人材の確保や必要なデータを確認しておきましょう。 さまざまなメリットがあるAIを、適切にビジネスに活用してください。
働き方改革の推進、グローバル化など、ビジネスを取り巻く環境は急速に変化しています。そうしたなかで注目が集まっているのが、業務のプロセスを根本的に見直す、BPRです。 本コラムでは、BPRの意味、間違われやすい業務改善やBPOとの違い、実施するメリット、成功に必要なポイント、導入事例をわかりやすく紹介します。 BPR（業務改革）とは まずは、BPRの意味と、混同しやすい業務改善・BPOとの違いを理解しましょう。 BPR（業務改革）とは既存の業務を抜本的に見直すこと BPRとは、Business Process Re-engineering（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）の略称で、業務や組織などを根本的に見直し、設計し直すことを表します。 多くの企業では業務改善を行っていますが、BPRは個々の業務を細かく見直すのではなく、業務のプロセス全体を見直します。目的は、事業が成功するプロセスをつくることです。 BPRは、人口減少にともなう労働力人口の減少や労働生産性の低さなどの課題の解決策として、注目を集めるようになりました。労働力が減少するなか、従来通りの業務プロセスで事業を展開することは困難です。また、グローバル化の影響を受け、今後も競争が激化していくと予想されるため、業務プロセスの抜本的な改革が求められています。 BPR（業務改革）と業務改善の違い BPRと業務改善を混同してしまう方は少なくありません。その違いはなんでしょうか。 そもそも「改善」は、現状を肯定したうえで、より良くするために磨きをかけることです。「改革」は現状の否定から入り、あり方を根本的に変えることを指します。つまり、現状を受け入れるか、一から見直すかかどうかが、BPRと業務改善の違いです。 またBPRと業務改善では、具体的な内容にも違いがあります。業務改善は、各業務に存在する無駄を省き、業務の効率化やコスト削減を目指します。一方、BPRは顧客・市場を重視し、部署をまたいで業務や組織の最適化を促すものです。企業の構造やビジネスルールを抜本的かつ劇的に改革し、業務の効率化と生産性の向上を図ります。 業務改善は部分的な課題を解決するものですが、BPRは業務や組織のあり方も対象になるため、企業全体で取り組まなければなりません。 BPRとBPOの違い BPOとは、Business Process Outsourcing（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）の略語で、業務プロセス全体を外部に委託することを指す言葉です。 BPRは業務プロセスや組織を抜本的に見直す「業務改革」を目的としているのに対し、BPOは業務を部分的に見直し効率化を図る「業務改善」を目的としており、その部分を外部に委託します。 BPOは、BPRを推進する手段としても使われます。 BPRを行うメリット BPRを行うと、どのようなメリットがあるのでしょうか。 業務効率の向上 BPRを実施すると業務プロセスや組織構造を可視化でき、業務効率化や生産性の向上を阻害する原因を発見しやすくなります。それらの原因を解決するための対策が練りやすくなり、結果として業務効率や生産性の飛躍的な向上を期待できるでしょう。また、業務上の無駄を省けるため、人件費などのコスト削減も可能です。 分業制や縦割りの組織は全体像を把握しにくいことから、業務が複雑化しているケースも少なくありません。BPRは企業全体で取り組むためこうした問題を発見しやすく、適切に対処できれば業務効率がさらに上がるでしょう。 自社製品やサービスの向上 業務プロセスの効率が悪く無駄があると、自社製品の品質やサービスの低下につながるおそれがあります。しかし、BPRで業務プロセスを最適化できると、業務の効率化や生産性の向上、迅速な意思決定が可能です。その結果、従来よりも高品質な製品・サービスを提供しやすくなります。 業務環境の改善による従業員の満足度向上 BPRは、顧客満足度だけでなく、従業員の満足度向上も期待できます。BPRによる業務プロセスの根本的な見直しによって、無駄な業務・長時間労働がなくなることから、はたらきやすい職場環境づくりにつながるからです。 はたらきやすい職場環境が整うと、従業員のモチベーションが上がり、離職率の低下も期待できるでしょう。 BPRを成功させるポイント 抜本的に行うこと BPRは、抜本的に実施する必要があります。 今までのやり方に固執するあまり、業務プロセスを見直さなかった結果、改革が失敗に終わるケースも少なくありません。BPRに取り組むと決めた際には、業務組織構造や業務フローの意義・目的をゼロベースから考え、客観的に見直す必要があります。 明確なゴールを決めること 設計段階で明確なゴールや目標を決めることも、BPRを成功させるポイントです。 前述のとおり、BPRは企業全体で取り組む必要があります。ゴールが不明瞭の場合、各人がどこに主眼を置くべきかわからず、想定していたとおりの成果が得られないでしょう。 BPRは、業務プロセスだけでなく、事業方針など経営のあり方も対象になります。経営陣などからBPRを行う目的やゴールを共有し、企業全体を先導する意識をもつことが大切です。 現場と連携すること 経営陣が先導すると同時に、実際に業務を行う現場と連携することも大切です。現場の意見や状況を理解せずに実施すると、現場の混乱を招き、かえって業務効率や生産性が下がってしまうことも考えられます。 そうした事態を防ぐためにも、経営陣と現場の双方が業務上の課題やBPRを行う目的を理解し、現場の従業員にも業務改革の当事者として提案・工夫してもらうと良いでしょう。互いに連携しながら進めていくことで、混乱を最小限に抑えながら成果を生み出せます。 BPRの進め方 BPRは以下の手順で進めることで、よい結果を期待できます。 検討 BPRに着手する前に、目標と目的を設定して、対象とする業務範囲を定めましょう。 まず行うことは、ヒアリングです。具体的には、階層の異なる従業員から業務上の改善してほしい点、経営層から企業戦略にフォーカスしたうえでの改善点をそれぞれ聞き出します。ヒアリングした内容をまとめたのち、役員と従業員の代表者で協議を重ねて、BPRの目的と目標を設定しましょう。 また、検討フェーズでBPRの対象となる業務範囲を決める際、改革の実施対象範囲と業務のキープロセスを明確にしましょう。改革に際して業務システムを導入する場合、業務単位で設計しているシステム区分も明らかにしてください。 分析 次に、現状の業務内容や業務プロセスに付随する課題を分析し、改善方法を検討しましょう。課題の分析は、必要に応じてフレームワークを利用するとスムーズに進めやすいです。 BPRの際によく用いられる分析フレームワークには、以下のようなものがあります。 ABC分析（活動基準原価計算） BSC（バランススコアカード） ABC分析は、業務ごとのコストを算出する、収益性やキャッシュフローを可視化し改善する、などのシーンで有用な手法です。BSCは、顧客、業務プロセス、学習と育成、財務にもとづいて現状を評価します。業務内容をより多角的に分析できる手法です。 設計 検討と分析により明らかになった課題の改善に向けて、方針や戦略を定め、具体的な実施方法を検討します。 全業務フローを自社内のリソースで補おうとするのではなく、必要に応じてアウトソーシング（社内の業務の一部を外部に委託すること）する選択肢も適宜検討しましょう。業務にはコア業務（売り上げに直接つながる重要な業務）とノンコア業務（コア業務をサポートする業務）があります。以下のようなノンコア業務は、特にアウトソーシングを活用しやすいでしょう。 再現性が高く定型化可能な業務 企業の利益や成果に直結しない業務 業務難易度や専門性が比較的低い業務 実施 BPRをここまで進めることができたら、次は実行するフェーズです。改革の目的や実施内容などを経営陣と従業員の間で共有し、改革実施中も当初の計画どおりに実行できているか確認しましょう。 方針とズレが生じていないか、目的をクリアしているかなどを適宜チェックします。分析の時点で見落としていた課題が見つかる可能性もありますが、途中で確認することにより軌道修正が可能になります。 実施中の進捗確認には、計画達成度に応じて目安を複数設定するマイルストーン形式を取り入れるとよいでしょう。 評価 BPR実施後は、業務プロセスのモニタリングを行いましょう。業務プロセスに問題が認められる場合、何がどのように問題だったのかなどをそれぞれ確認してください。 また、BPRを実施した効果や達成度の評価も同時に実施してください。改革を実行したことでどれくらい課題が解決したか、設定した目標に対する成果があったか、進捗状況は適切かなど、さまざまな視点から評価し効果を測定しましょう。 効果測定をした結果、計画達成度に問題が見つかった場合は検討フェーズに戻り、問題解決に向けて改めて改革をスタートさせましょう。 BPRの導入事例 ここからは、BPRの導入事例を紹介します。1つ目は民間企業におけるBPR導入の成功事例です。2つ目は地方自治体におけるBPR導入の事例です。事例をもとにBPRを具体的に把握し、導入成功のイメージをつかみましょう。 住宅設備メーカー／A社の成功事例 数万アイテムにもおよぶ商品を扱うA社では、代理店・販売店からの商品問い合わせ業務を、全国にあるそれぞれの支店・営業所で行っていました。業務の重複解消とコストの最適化を目指し、BPRに取り組みました。 行ったことは、問い合わせ窓口の一本化です。取扱商品数の多さと問い合わせ内容の専門性の高さを配慮し、段階を追って業務を引き継ぎました。外部コンサルタントの支援を受けながら、マニュアルの整備、商品データベースの構築、教育カリキュラムの作成などを行い、商品問い合わせ業務を集約したことで、運用コストの削減に成功しました。 地方自治体／B県の導入事例 B県では、県民目線での施策立案機能の強化や県民サービスの向上を図ることを目的に、BPRに取り組んでいます。 まずは、県が行う業務のすべてを可視化し、職員でなければできないコア業務と職員でなくてもできるノンコア業務に分類。ノンコア業務は効率化を、コア業務は業務の標準化・手順化により一部をノンコア業務にシフトさせることを目指しました。 施策を進めることで時間を創出し、今まで以上に職員がコア業務に専念できる状態をつくることで、県民サービスの向上につなげようとしています。 まとめ 本コラムでは、BPRの意味から間違われやすい業務改善やBPOとの違い、実施するメリット、成功に必要なポイント、導入事例を紹介しました。BPRによって、現状の業務プロセスを根本的に見直すと、業務の効率化・生産性の向上を期待できます。 BPRを実施する場合、明確なゴールを決めたうえで、劇的な変化を狙うことがポイントです。ただし、いきなり企業全体で改革に着手すると混乱を招くため、現場との連携も欠かせません。 BPRは、検討、分析、設計、実施、評価の各フローを段階的に実施します。設計した業務プロセスを進める際は、進捗状況を確認し、問題があった場合は随時軌道修正をしましょう。 また、BPRは企業に限らず、自治体などの業務にも適用できます。従来のやり方で成果が出ない企業は、当コラムを参考にBPRの実施を検討してください。
これまで物流は、産業革命で登場した蒸気機関車や蒸気船、戦後に普及したフォークリフトなどの物流技術の進歩とともに発展してきました。そして近年では、IoTやAIなどの先進技術による「ロジスティクス4.0」という新たな革新的変化（イノベーション）が起こっています。 ロジスティクスの変革は物流工程を効率化し、人の労働負担を軽減します。ロジスティクス4.0によって今、物流業界はさらなる大きな転換期を迎えているといえるでしょう。 本コラムでは、ロジスティクス4.0によって起きる変化と未来、ロジスティクス4.0に至るまでの歴史や今後について、物流業界への導入事例などを解説します。 ロジスティクス4.0とは ロジスティクス4.0は、近年物流業界へ訪れた4回目の革新的変化（イノベーション）を意味します。ロジスティクス4.0は、AIやIoTの活用により、物流業界が直面する人材不足やデジタル化などの課題を解決すると期待されています。 ロジスティクスとは、原材料の調達・生産・保管・出荷・配送までのさまざまな工程を合理化・一元管理することです。調達から消費者の手に届くまでの一連の作業をコントロールすることで、無駄をなくし需要と供給の適正化を図ります。 ロジスティクスと混同されやすい言葉に「物流」があります。物流は輸送や倉庫管理、荷役など「商品を届ける一連の流れ」を指しますが、ロジスティクスは「物流を一元管理すること」であり、物流はロジスティクスの一部といえます。 では、ロジスティクス4.0ではどのようなイノベーションが期待されているのでしょうか。 AI・IoT・ロボティクスによる変化 ロジスティクス4.0でもたらされるイノベーションは、AIやIoT、ロボティクスなど先進テクノロジーによる省人化や標準化です。 物流業界は、輸送・倉庫管理など各工程で人材不足という問題を抱えています。また、近年のネットショッピング普及の拡大によって物流の需要が増加したことで、ロジスティクスは時代に合わせた変化を迫られています。 ロジスティクス4.0では、IoTによるビッグデータ形成やAIによる効果的な分析などの先進技術を導入することで、物流現場の改革に取り組む企業も出てきました。ロボットと協働でピッキングする、システムとカメラを活用して検品の効率を高めるなど、各企業ではさまざまな新しい取り組みが進められています。 ロジスティクス4.0による変化・未来 ロジスティクス4.0がもたらすイノベーションは、省人化と標準化だといわれています。省人化と標準化とは具体的にどのようなことなのでしょうか。 省人化 省人化とは、文字どおり「人を省く」という意味です。特に、ロジスティクス4.0での省人化は、人の判断や操作といった作業の機械化を指します。 たとえばトラックの自動運転やドローンによる配送などが可能になれば、輸送における大幅な人員削減が期待できます。 また、倉庫での荷役作業でも省人化が進むでしょう。これまで、商品を探して運び出すピッキング作業は人手に依存し、多くの人員が必要でした。しかし、倉庫内での運搬や梱包などを担うロボットの導入により、効率化を図る企業が増えています。 標準化 誰が行っても同じ結果や成果をあげられるよう、業務プロセスを最適化することを「標準化」といいます。 ロジスティクス4.0では、在庫や車両などがインターネットにつながり、情報がリアルタイムで共有・蓄積できるようになります。蓄積されたデータをAIで機械学習・分析させるなど、これまで人間の思考に頼っていた部分をデジタルに委ねられるようになれば、判断・業務指示の複雑性を解消し、標準化を図れるでしょう。 具体的には、AIによる需要予測や最適な配送ルートをリアルタイムで導き出すことをできるようになるなどが挙げられます。 ロジスティクス4.0での省人化・標準化は、IT技術の進歩によって操作や判断の領域まで広がりました。機械が部分的に作業を担うのではなく、オペレーションの主体そのものが人から機械へ置き換わる未来が見えてきています。 ロジスティクス4.0に至るまでの歴史 ロジスティクスは産業革命を発端に、「輸送」「荷役」「管理」の順で劇的な変化を遂げてきました。歴史をたどると、時代ごとに効率化が進められてきたことがわかります。 ロジスティクス1.0 輸送の機械化 トラックや鉄道をはじめとしたインフラの整備によって「輸送の機械化」が実現し、陸路の輸送効率は格段に向上しました。 それまでの輸送手段は、馬やラクダなどの動物が引く荷車でした。鉄道の導入により、容量やスピード、安全性など、あらゆる点を飛躍的に向上させることができたのです。 ロジスティクス2.0 荷役の効率化 次に変革を迎えたのは、荷物の積み下ろしや仕分け作業などの「荷役」です。 1950年前後にフォークリフトとパレットが登場して「荷役の効率化」が始まりました。フォークリフトは戦時中に軍需品や食糧の補充など、後方支援に使用されていた機械です。それが戦後、パレットとともに物流の現場で活用されるようになりました。また、ライン生産を大幅に効率化させたベルトコンベアもこの頃に登場しています。 フォークリフトなどの登場は荷役作業の効率化に大きく貢献し、積み込みにかかる時間や必要な人員を現象させました。 ロジスティクス3.0 物流管理のシステム化 1980年代には、コンピュータの普及に伴って「物流管理のシステム化」が始まります。 輸送や荷役は、機械で効率化されていたものの、入出管理や在庫管理に関しては、台帳への記録など人手に頼ったままでした。そこで登場するのがWMS（Warehouse Management System）、いわゆる「倉庫管理システム」です。 各工程の管理をコンピュータに任せることで、効率だけでなく管理の正確さも向上しました。管理・処理業務も電子化するなど、ロジスティクス3.0では幅広い面でデジタル化が進みました。 ロジスティクス4.0に伴う物流業界の今後 ロジスティクス4.0によって、今後さらなる標準化・省人化が進んでいくでしょう。今後物流業界はどのように変化していくのか、考えられる今後について紹介します。 ロジスティクス4.0によってビジネスモデルの変化を求められる ロジスティクスのイノベーションは、輸送の機械化・荷役の効率化・物流管理のシステム化と変遷してきましたが、これらは現在では常識になりました。ロジスティクス4.0も同様だと考えられます。少子高齢化による人手不足の問題、EC事業の盛り上がりによって物流ニーズが増加するなか、IoTやAIの活用による省人化・標準化は進んでいき、今後常識になっていくでしょう。 物流を手がける企業にとって、ロジスティクス4.0の導入の有無は、今後勝ち残っていけるかどうかを左右すると考えられます。企業は自社の現状を見直し、これまでの労働集約的なビジネスモデルを変えることを求められるでしょう。 ロジスティクス4.0の導入事例 ロジスティクス4.0を実現させるには、それぞれの環境に合わせて技術を取り入れることが大切です。扱う商品の大きさや量、倉庫の規模などの事情が、企業によって異なるためです。現場と協力しながら効率化に取り組む事例を紹介します。 EC業／A社の事例 通販事業を手がけるA社では、倉庫内で棚を運ぶロボットを導入しました。棚の下に入り込み、棚を持ち上げて移動します。床に埋め込まれたバーコードにしたがって走行しますが、システム制御によりロボット同士がぶつかる心配はありません。 移動先は、棚入れ・棚出し担当などの従業員がいる場所です。従業員は同じ場所でロボットが来るのを待ち、商品を登録したり、棚から商品を出し入れしたりします。従業員は倉庫内を動き回る必要がなくなるので労働負担が軽減され、処理量の向上に成功しました。 このように、ロボットにモノを運ばせて人の移動負担を減らす仕組みを、GTP（Goods to Person）といいます。 輸送業／B社の事例 保管・配送を一括して手がけるB社では、AMR（自立走行搬送ロボット）の導入により、ピッキングと倉庫内の商品運搬の分業に成功しました。従業員がピッキングした商品を、ロボットが次のピッキングエリアや梱包エリアまで運びます。 ロボットの導入で気付いたのは、従業員が運搬業務を行っていたときには、大きなロスが発生していたことと、棚に台車をぶつけないようにするなど集中力と時間を割いていたことです。AMRの導入によりロボットが安全に商品を運んでくれるため、従業員はピッキングに集中できるようになりました。 まとめ ここまで、ロジスティクス4.0の概要やイノベーションの変遷、ロジスティクス4.0の今後や物流業界への導入事例などを解説しました。 機械や技術の進歩により、物流業界は輸送・荷役・管理の面で変革をはたしてきました。ロジスティクス4.0はIoTやAIなどの活用で、さらなる省人化・標準化が進んでいく見込みです。 ロジスティクスをどのように導入するかは、扱う商品や事業規模などによりさまざまでしょう。技術は日々進歩しているため、自社に適したロジスティクス4.0を実現するには、常に新しい情報を追いかけることが大切です。
HRBPは企業における人事機能の一つですが、従来の人事とは異なる役割をもち、業務内容も多岐にわたります。そのため、ただ単にHRBPのポジションを用意すれば良いわけではなく、事前に理解したうえで段階的に導入しなければなりません。 本コラムは、企業でのHRBPの役割や導入のメリットを詳しく解説し、HRBPに求められるスキルや経験、導入を成功させるためのポイントを紹介します。実際にHRBPを導入している企業の事例も紹介しますので、ぜひ参考にしてください。 HRBP（HRビジネスパートナー）とは？ HRBP（HRビジネスパートナー）とは、「Human Resource Business Partner（ヒューマンリソースビジネスパートナー）」の頭文字をとった言葉で、企業における人事機能の1つです。「HRビジネスパートナー」と表記されることもあります。日本ではまだ新しい概念ですが、欧米諸国を中心に世界の企業では導入が進んでいます。 人事機能の中でも、事業部門での経営者や責任者のパートナーとして、事業の成長を人と組織の側面からサポートする役割です。経営戦略・事業戦略の実現に必要な人材の採用活動から研修、制度設計まで、あらゆる手段を通じて事業成長を支援します。 また、HRBPの役割や業務内容は、企業によって若干異なります。まずは、HRBPの機能や一般的なHRBPの役割を見ていきましょう。 ウルリッチが定義する人事機能の1つ HRBPは、アメリカのミシガン大学の教授、デイビッド・ウルリッチ氏によって提唱されました。ウルリッチ氏は、HRBPを含む4つの人事機能を以下のように解説しています。 戦略実現パートナー…経営者や事業責任者のパートナーとなり、経営や事業の目標を達成するための人事戦略を策定し、実行を担う。 管理エキスパート…日本の人事が取り組んできた労務管理の分野。人事制度やプロセス管理を実行し、業務の効率化を図る。 経営層と従業員の架け橋…経営層がまとめた方針や戦略を従業員に伝え理解してもらう、あるいは従業員の意見を要望として経営層に届け、組織を改善していく 組織改革…経営戦略・事業戦略に基づく人事戦略を実行するために、組織変革をリードする。新たな人材の獲得や既存社員の能力開発のほか、変革を行う上での理解と信頼を獲得していく。 HRBPは「戦略実現パートナー」に該当します。 HRBPが担う役割 HRBPの役割は経営戦略や事業戦略を見通しながら人的マネジメントを行うことで、経営者や事業責任者のパートナーとなり人や組織の成長をサポートします。つまりHRBPは、経営目線と人事目線の2つの視点をもって、能動的に企業の成長を推進させる役割を担います。 一部の企業では経営陣と人事の間に隔たりがあり、経営戦略に沿って先を見越した人事戦略が立てられないケースがあります。また、経営陣と現場の間で課題やニーズの認識に差があり、結果として経営戦略に合わない人材を採用してしまうこともあるでしょう。 そこで必要になるのがHRBPです。自社の経営状況や展望をふまえ、今後どのような組織を作るべきか、経営陣のパートナーとしてともに考えていく役割がHRBPにはあります。 HRBPと従来の人事機能の違い HRBPは、従来の人事機能とどのような違いがあるのでしょうか。部門人事・CHRO（Chief Human Resource Officer＝最高人事責任者）・労務管理との違いを解説します。 HRBPと部門人事の違い HRBPと部門人事との違いは、経営戦略と人的マネジメントの連動の有無です。 一般的な部門人事の場合、多くは労務管理の業務を中心に行う役割を指します。たとえば、給与計算・入退社の手続き・勤怠管理などの業務です。これらの業務が経営戦略に連動していることは、ほとんどありません。 一方のHRBPは、経営的な視点をもって経営目標の達成や業績の向上を目指して業務を行います。HRBPの業務は、すべて経営戦略に連動しています。 HRBPとCHROの違い HRBPとCHRO（Chief Human Resource Officer：最高人事責任者）は、しばしば同じような概念として解釈されますが、両者は課せられた役割が違います。 HRBPは人事のプロとして戦略的に経営と現場をつなぐ役割であるのに対し、CHROは経営者の一人として人事統括の責任を担います。 HRBPと労務管理の違い 労務管理も、HRBPとは業務の目的や内容が異なります。 一般的に、労務管理は従業員が働きやすくなることを目的に、健康の管理や職場環境の改善などの業務を行います。一方、HRBPの目的は企業の経営戦略の実現であるため、業務は労務管理の域にとどまりません。しかし、経営戦略や組織改革を実現する手段の1つとして、HRBPの業務に労務管理が含まれる場合もあります。 HRBPが必要とされる背景 昨今、日本の企業もHRBPの存在を重要視するようになってきました。その背景として、以下の2つが考えられます。 変化が激しい社会情勢への対応 企業戦略に沿った人材の確保 変化が激しい社会情勢への対応 昨今、新型コロナウイルス感染症や度重なる災害、世界各地で発生している紛争などにより、社会情勢の変化が激しさを増しています。その中で、企業でも対応の質やスピードが重要視されるようになりました。 たとえば、近年は感染症対策や新しい働き方の広まりによって、リモートワークや通勤時間の調整など、今までにない取り組みが求められるようになっています。 しかし、従来の人事業務を行いながらこのような外部の情勢や要求を把握し、スムーズに対応することは簡単ではありません。それでも、事業継続のためには素早い判断と対応力が必要です。そのような背景から、スピード感を保ちながら経営者目線で組織を変えられる、HRBPのような存在が求められるようになりました。 経営戦略に沿った人材の確保 HRBPが求められるようになった背景には、企業戦略に沿う人材を確保する側面もあります。 少子高齢化に伴い日本の労働力人口は年々減少しており、人材獲得競争は激化しています。経営戦略に沿った人材の確保は欠かせないものの、従来の人事業務を続けているだけでは獲得競争で勝ち抜くことは困難です。 人材獲得が難しい時代だからこそ、適切な人材を確保するために、経営戦略に沿った人事戦略の策定と実行を担えるポジションが必要なのです。 HRBPに求められるスキル・経験 HRBPは経営のビジネスパートナーとして、経営者や事業責任者と対等に議論を交わすポジションです。そのため特定のスキルや経験が必要になります。企業によって多少異なりますが、原則としては以下のスキルや経験を含めた経営者の視点が必要です。 人事のプロとしての経験 高いコミュニケーションスキル 自社のビジネスや自社が置かれた市場への深い造詣 まずは、人事のプロとして人事戦略を立てられる能力を備えた人材であることです。HRBPは経営視点での業務に加えて、従来の人事業務の管理や運用も行う必要があります。従来の人事よりも業務の範囲が広く難易度も高いため、人事分野での高い経験・スキルが必要です。 また、HRBPは企業のトップや役員をはじめ、さまざまな事業部のリーダーと円滑にコミュニケーションをとる必要があります。相手の懐に入り込む力や潜在的なニーズを聞き出す力など、高いコミュニケーションスキルが求められます。 HRBPとして正しく機能するためには、自社や市場への深い理解も不可欠です。経営戦略や経営計画はもちろん、各事業の内容や事業目標、企業で働く従業員について、その考えやスキルなどを深く理解する必要があります。同様に、大きく変化していく市場への対応力も欠かせません。 HRBPの導入を成功させるためのポイント・注意点 続いて、HRBPを正しく機能させるためのポイントや注意点を解説します。 徐々に導入していく HRBPの日本での認知度は高いとはいえず、いきなり人事部の担当者にHRBPのポジションを付与するなどのやり方で導入すると、現場だけでなく経営陣も混乱する可能性があります。そのため、スタートは部分的にHRBPを導入し、徐々に範囲を広げていくと良いでしょう。 また、HRBPとして活躍できる人材は、市場全体を見ても決して多くありません。社内で育成し、ノウハウを蓄積していくことも重要です。 経営陣の言いなりにならない人を採用する HRBPの仕事は、経営者の意見を現場にトップダウンで押し通すことではありません。逆もまたしかりです。 HRBPとして大切なことは、中立的な立場で経営者と社員をつなぎつつ、経営のパートナーとして企業の成長を推進させることです。そのため、どちらか一方の立場に偏らない人材が適しているでしょう。 他の部署との連携・信頼関係の構築も進める HRBPを正しく機能させて経営戦略を実現するためには、経営陣だけでなく他部署との連携も必要です。 従来、企業の人事の多くは独立した部署でしたが、HRBPを導入した際には、導入の背景や意図を説明したうえで、他部署にも協力を仰ぎましょう。現場の協力を得るためには、各部門の課題点やニーズを聞き出し、経営に反映することも大切です。 HRBP導入企業の事例 実際に、HRBPを取り入れている企業の事例を3つ紹介します。 飲食メーカー/A社の事例 飲食メーカーであるA社では、個人の自律的なキャリア開発の支援を目的として、HRBPを導入しました。 A社ではHRBPを担う人材が「経営者と現場をつなぐ役割」であることを強く意識しています。HRBPは従業員と年に数回個別に面談を行うことで、現状や今後のキャリアのヒアリングはもちろん、業務上の悩みごとも含め従業員たちが何でも相談できるHRBPを実現しました。 A社でのHRBPの業務内容は、おもに従業員の理想的な生き方を人事異動に反映させることです。本人が希望しない人事異動を避け、従業員一人ひとりがより充実した人生を送れるように支援しています。 インタ−ネット関連企業/B社の事例 モバイルゲームなどの事業を手がけるB社も、HRBPを導入した企業の1つです。 B社のHRBPは「個人」ではなく、「チーム」としての戦略人事に取り組んでいる点が特徴です。HRBPチームを設立することで、人事や経営など答えが決まっていない業務をチーム内で検討することを徹底した結果、さまざまな視点から意見が集まるようになりアウトプットの質が上がりました。 また、チーム内での業務内容や進捗状況の共有が活発になり、業務の属人化の解消に成功しました。 まとめ 労務管理や給与計算などの従来の人事業務に加え、経営戦略や事業戦略に沿った人事戦略の立案・マネジメントなどを行うのがHRBPです。経営者や事業責任者のパートナーとなり、経営目線と人事目線の2つの視点から企業の成長をサポートします。 HRBPは欧米をはじめ、世界の多くの企業で取り入れられていますが、日本の企業ではまだ浸透していないポジションです。しかし、社会情勢の変化や人材競争の激化により、今後は日本でも導入を検討する企業が増えるでしょう。 HRBPの導入や運用は、決して簡単ではありません。必要な場合は他部署と協働し、自社に即した人材を採用・育成しましょう。
近年、これまでの終身雇用や年功序列が前提のメンバーシップ人事制度から、ジョブ型人事制度に方針転換する企業が増えています。とはいえ、従来の人事制度を変更することで、混乱を招く恐れがあると懸念する人事担当者の方もいるでしょう。 本コラムでは、ジョブ型人事制度のメリット・デメリットや実際の導入事例をご紹介します。ジョブ型人事制度の導入を検討されている方は、ぜひ参考にしてください。 ジョブ型人事制度とは ジョブ型人事制度とは、業務内容や就業場所、責任範囲を明確に定めた「ジョブディスクリプション（職務記述書）」にもとづいて雇用契約を結ぶ人事制度です。労働時間や勤続年数ではなく、職務や役割に応じて評価されます。 海外では、ジョブ型人事制度が積極的に採用されています。一方、従来の日本ではメンバーシップ人事制度が主流であり、ジョブ型人事制度を導入しているのは一部の企業に留まってきました。しかし近年、導入や導入を検討する企業も増えてきています。 パーソル総合研究所が行った調査では、ジョブ型雇用・人事制度を導入検討・導入済の企業は57.6％にもおよんでいます。 引用：ジョブ型人事制度に関する企業実態調査 調査結果（2021）／株式会社パーソル総合研究所 ジョブ型人事制度とメンバーシップ型人事制度の違い 従来の日本型の雇用システムは「メンバーシップ型人事制度」と呼ばれ、終身雇用や年功序列制度など勤続年数に応じた給与体系が基本です。この制度は社員を組織の一員として採用する意味合いが強く、企業が社員の能力や適性をみて、部署異動やジョブローテーションを行うのが一般的です。 一方、ジョブ型人事制度は、業務内容や責任範囲を明確に定めて雇用契約を結びます。異動や転勤は基本的になく、報酬は仕事の成果やスキルに依存します。年齢や勤続年数も関係ありません。 ジョブ型人事制度とメンバーシップ型人事制度は、さまざまな点で異なる制度といえるでしょう。 ジョブ型人事制度が注目される背景 終身雇用制度の限界 近年日本の終身雇用制度は、グローバル化やはたらく環境の変化にともない、時代にそぐわなくなっています。終身雇用制度は年功序列による給与体系であり、能力の高い人材が適切な評価を受けにくい点がデメリットでした。 また、人材の流動性が低く、必要なタイミングに人材を集中できず海外企業との競争において不利になるケースも少なくありません。 そもそも終身雇用制度は、企業や経済が成長することを前提とした制度設計です。雇用が保証される点は従業員にとってメリットといえますが、企業にとっては固定費が大きな重荷にもなります。 このように終身雇用制度は、めまぐるしく変化する社会に対応するにはそぐわない点が多く、ジョブ型人事制度へ移行する理由の一つとなりました。 コロナ禍以降のはたらき方の変化 人々のはたらき方を見つめ直す大きなきっかけは、新型コロナウイルス感染症の流行です。テレワークや在宅勤務が爆発的に増加し、本来「働き方改革」で見直されるはずだった長時間労働やワーク・ライフ・バランスが、コロナ禍という外的要因により一気に具現化したといえます。 はたらき方の多様化が進んだ一方、リモートワーク下における業務管理の難しさや、対面によるコミュニケーションの不足などの課題も生まれました。しかし、ジョブ型であれば職務内容や範囲が明確であるため、リモートワークや在宅勤務とも相性が良いとされています。 少子高齢化による企業のダイバーシティ化 少子高齢化による労働力不足解消のために、ダイバーシティ化に取り組む企業が増えている点もジョブ型人事制度が注目され始めた要因の一つです。ダイバーシティとは多様化を指し、ここでは「はたらき方の多様化」を意味します。 ジョブ型人事制度は、ジョブディスクリプションやスキルをもとに採否を決定するため、国籍や年齢などに捉われません。家事や育児をしながらはたらく人や、外国人労働者をはじめとした多種多様な価値観の人を採用する際は、ジョブ型人事制度のほうが受け入れやすいでしょう。 ジョブ型人事制度のメリット ジョブ型人事制度の導入で企業にどのようなメリットがあるのか確認していきましょう。 即戦力の人材を採用できる ジョブ型人事制度では求めるスキルを明確化して採用活動を行うため、専門分野に特化した人材を採用しやすいメリットがあります。また、能力に応じた給与設定をすることで待遇が良くなる傾向にあるため、採用活動における競争力も高まるでしょう。 求人を出す際は、業務内容や業務遂行に必要なスキル・経験を明示しておくことが重要です。求職者があらかじめ業務内容を把握でき、入社後のミスマッチを防ぐことにもつながります。 業務の効率化につながり生産性が向上する ジョブ型人事制度は、業務内容や責任範囲が明確化されており、ジョブディスクリプションに記載のない業務を依頼されることはありません。従業員は自身の業務に専念できることで効率化しやすくなり、結果的に組織全体の生産性が向上する点もメリットです。 リモートワークの勤務体制に合っている リモートワークは自由な就業場所ではたらけるという利点がある一方で、チームや部下の勤務実態が見えにくい側面があります。 しかし、ジョブ型人事制度はジョブディスクリプションに業務内容や評価基準が明記され、成果やスキルに応じて評価する制度です。常に目に見える範囲にチームや部下がいなくても問題になりにくく、リモートワークの勤務体制にマッチしているといえます。 リモートワークを導入する企業が増えるにつれ、ジョブ型の人事制度を導入する企業も今後増加していくでしょう。 ジョブ型人事制度のデメリット ジョブ型人事制度にはデメリットもあります。ジョブ型人事制度導入の妨げとなっているデメリットについて詳しく解説します。 人材雇用が難しい ジョブ型人事制度が進んでいる欧米では、専門性の高い人材が豊富で、流動性も高いのが特徴です。一方、長らくメンバーシップ型人事制度を導入してきた日本は、ジョブ型人事制度の認知度は高くなく、適した人材も欧米に比べて少ないといえます。したがって、求めるスキルによっては、人材獲得が困難になることがあります。 また、せっかく優秀な人材を獲得しても、他社に魅力的な募集があると容易に引きぬかれてしまうリスクも懸念材料です。 柔軟な配置転換ができない ジョブ型人事制度の場合、ジョブディスクリプションで業務内容や就業場所が定められており、基本的に部署異動や転勤ができません。したがって、繁忙期や閑散期の人員増減や優秀な人材を配置転換するといった、柔軟な対応をしにくいことがデメリットです。 スキルが広範囲にわたるゼネラリストが育ちにくい ジョブ型人事制度では専門性が磨ける反面、企業全体を把握して経営判断できる幹部候補の育成が困難です。 幹部候補を育成したい場合、企業は早い段階で人材を選抜・育成していくことが重要です。本人の希望を聞きながら個別でジョブローテーションを実施するなど経験の場を設け、自社でゼネラリストが育成できる体制を整える必要があります。 ジョブ型人事制度の給与体系 ジョブ型人事制度ではスキルの高さや成果に対して報酬が発生するため、能力が高ければ年齢に関係なく昇格する可能性があります。一方、職務が遂行できないといった場合は減給の可能性も否定できません。前述のとおり、勤続年数で一律に給与が増えるわけではなく、個人の評価で昇給が決まります。 さらに、家族手当や住宅手当など、職務と関係のない報酬をカットする企業も多くあります。ジョブ型人事制度を導入することで「給与を上げるためには、職務で成果を出す」というシンプルな構造になるでしょう。 ジョブ型人事制度の導入方法 ジョブ型人事制度をスムーズに取り入れるためには、何から始めればよいのでしょうか。導入の流れを紹介します。 適応範囲を検討し業務内容を洗い出す ジョブ型人事制度の導入は企業全体に混乱が生じる恐れがあるため、計画的に進めていくことが重要です。まずは、どのポジションに対してジョブ型人事制度を導入するのか、適応範囲を慎重に決めましょう。 その後、業務内容の具体的な洗い出しを行います。洗い出しの方法には、従業員に記述してもらう方法と、面談でのヒアリング方法があります。自社に合った方法で、漏れのないように洗い出してください。 ジョブディスクリプションの作成 業務内容の洗い出しが終わったら、ジョブディスクリプションにその内容を記載します。従来の雇用制度でいう「募集要項」と混同されがちなジョブディスクリプションですが、募集要項とは異なり、職務内容や求められる資質、スキルなどを詳細に記載しなければなりません。 ジョブディスクリプションに記載する項目の例は以下のとおりです。 職種 役職 所属 上司、部下の数 職務内容 目標 評価方法 必要なスキル 給与・待遇 勤務体系 ジョブディスクリプションは雇用契約を結ぶときだけでなく、職務に就いた後の評価にも使用するため、後々齟齬がでないよう慎重に作成してください。 ジョブディスクリプションをもとに評価・給与の検討 ジョブディスクリプションが完成したら、評価基準や等級、給与を設定します。給与は、職務内容や等級に見合ったものにしましょう。 また、他社より条件が劣っていると、引き抜きにあうリスクが高まります。自社の基準ではなく、競合調査などで市場の相場を知り、業務内容に適した報酬を設定しましょう。 社内通知・定期的な制度の見直し ジョブ型人事制度を導入する際、ジョブ型雇用の社員と既存制度が適用される社員の間で不公平感が生まれないよう注意しましょう。ジョブ型人事制度を導入する目的や制度の内容は、既存制度が適用される社員へ丁寧に説明する必要があります。 導入後、検討を重ねて定期的に制度を見直すことも大切です。社員全体がはたらきやすくなるように配慮しましょう。 ジョブ型人事制度導入の失敗を防ぐ方法 メンバーシップ型人事制度を採用している企業がジョブ型人事制度を導入することは、容易ではありません。スムーズに導入するためのポイントを紹介します。 一部の職種・ポジションから段階的に始める 職種・ポジションによっては、メンバーシップ型人事制度の方が適しているケースもあります。そのため、社内の混乱を避けるためにも、いきなり全社員にジョブ型人事制度を適用するのではなく、段階的に導入すると良いでしょう。 たとえば、専門職は職務内容がわかりやすくジョブ型人事制度に適しています。職責がわかりやすいため、管理職でも導入しやすいでしょう。 ジョブ型人事制度を必要としているのはどの職務・ポジションなのか検討し、徐々に導入していくと効果も得られやすくなります。 メンバーシップ型人事制度と掛け合わせたハイブリッド型で運用する ジョブ型人事制度の導入の際に、メンバーシップ型人事制度と完全に入れ替える必要はありません。どちらもメリット・デメリットがあるため、双方のメリットを享受できるようハイブリッドで運用している企業もあります。 新卒や若い社員はメンバーシップ型人事制度によって、部署異動など多様な経験を積むことが可能です。一方、経験豊富な中高年層や管理職には、ジョブ型人事制度を導入することで専門性を上げやすくなるかもしれません。 場合によってはジョブ型人事制度とメンバーシップ型人事制度を併用して、より良い組織運営を実現しましょう。 ジョブ型人事制度を採用している大手企業と導入事例 ここからは、ジョブ型人事制度を導入した企業の事例を紹介します。 ITソリューション会社/A社の事例 A社はまず幹部を対象にジョブ型人事制度を導入しました。トップダウン方式で社長から本部長に思いを伝える機会を多数設け、現場にジョブ型人事制度を導入する意義や理由を説明することで、徐々に理解が深まっていったそうです。 その後、一人ひとりの成長や挑戦を後押しするため、一般社員もジョブ型人事制度へ移行しました。 総合家電メーカー/B社の事例 B社は10年ほどまえにグローバル路線に舵を切ったことがきっかけとなり、ジョブ型人事制度を導入し始めました。グローバル企業として国や地域をまたいで事業に取り組むにあたって、同じ場所・時間で一緒にはたらくことを求められる「メンバーシップ型」では通用しないためです。 キャリア形成のサポートやはたらきやすさの創出にも力を入れており、ジョブ型人事制度を導入することで従業員が能動的に自身のキャリアを築きやすい体制構築に努めています。 また、新卒でも職種別のジョブ型採用を導入している点も注目です。 まとめ ジョブ型人事制度を導入することにより、生産性の向上が見込めるだけでなく、即戦力の人材が確保できる効果も期待できます。ただし、従来のメンバーシップ型人事制度が浸透している日本企業では、導入するうえでの課題があるのも現状です。 ジョブ型人事制度を取り入れた日本企業の多くは、一部の職種・ポジションから導入を始めています。ジョブ型人事制度の導入に失敗しないためにも、対策を講じたうえで慎重に進める必要があるでしょう。 コロナ禍以降のはたらき方の変化により、従来のメンバーシップ型人事制度を見直す時代に突入しています。本記事を参考に、ジョブ型人事制度の導入を検討してみてはいかがでしょうか。導入の際は、人事領域の専門家の支援を受けることも有効です。
現在の金融業界は、さまざまな課題を抱えています。それらの解決を目指す形で、金融業界は今後大きな変化を遂げていくでしょう。 このコラムでは、金融業界の現状と課題、今後の展望などを紹介しつつ、金融業界内で注目を集めているDXの導入方法や具体的な導入事例まで紹介します。課題と展望から今後の事業戦略を考えるヒントを見つけてみてください。 金融業界の現状と課題 現在の金融業界はどのような状態で、どのような課題を抱えているのでしょうか。課題を理解することで、今度の展望も把握しやすくなるでしょう。金融業界の現状と課題について、代表的なものを3つ紹介します。 収益性を高められるか 日本の金融業界の中で銀行・金融機関は、収益性をいかに高められるか、という課題を抱えています。欧米に比べて日本の銀行の利益率は低く、特に地方銀行の場合は顕著です。 日本の地方銀行は2016年にマイナス金利政策が導入されて以来、預金金利が引き下げられない中で貸し出し金利も低下した結果、収益が低下しています。 このような状況を改善しようと、政府や日本銀行はさまざまな制度の創出・法律の改正に着手していますが、根本的な問題の解決に向かっているとは言い難い状況です。 競合企業の増加 競合企業が増えていて競争が激化している点も、金融業界が抱えている課題の一つです。特に金融業界以外からの参入が顕著で、IT企業が自社のデジタル技術を駆使して金融ビジネスを展開するケースが急増しています。フィンテック企業の台頭やネット銀行の増加などが代表例です。 また新規参入企業の増加に伴い、顧客のニーズも多様化していることが、この課題を深刻化している要因として挙げられます。競合企業が急増している現状の中で、いかに柔軟に顧客ニーズを満たすサービスを展開できるかが、金融業界で生き残れるかどうかの明暗を分ける状況になっています。 DX化の推進状況に差がある 金融業界の中でも、DX化の推進状況に差が出ている状況も見逃せません。 日本の金融業界は、他業界に先駆けてDX化に着手しました。しかし当時のシステムでは、セキュリティを維持するために外部システムとの連携を想定していませんでした。その体系は長らく固定化され、古いシステムを使い続けてしまったことが、金融業界のDX化の妨げになった原因です。 近年、徐々にDXに着手・実施する金融機関が見られるようになりました。金融庁が2022年6月に発表した「金融機関のITガバナンス等に関する調査結果レポート」では、金融機関のデジタルシフトに関し、以下のように記しています。 金融庁では、2019 年６月に IT ガバナンスの論点を公表し、これに基づき金融機関との 対話を進めている。IT ガバナンスの論点を公表した当時、デジタル技術で業務プロセス 全体の効率化を図るデジタライゼーションが進展し、利用者の様々なニーズに対応したワンストップサービスなど、ビジネスモデル変革の動きが見られ始めていた。 しかしながら、金融業界はその他の業界に比べDX化の推進に大きな差が出ています。金融庁は同レポート内で、金融機関のDX化の取り組み状況を4つの世代に分けて説明しました。 このレポートによると、メガバンクはデジタルサービスを展開できる程度の第3世代（DX サービス化段階）に到達しつつあるといえる一方、多くの地方銀行はいまだ第1世代（DX 始動段階）にある状況です。さらに、第3世代に到達しつつある金融業界の中で比較的DX化が進んでいるメガバンクも、マーケティングの裾野を広げるほどインパクトのある活用をできていません。 出典：金融機関のITガバナンス等に関する調査結果レポート（金融庁） 今後DX化を進めるためには、経営陣によるリーダーシップ、新たな挑戦を許容する企業文化の養成、DX人材の育成などが重要なポイントになるでしょう。 「2025年の崖」から考える金融業界の今後の展望 現在、日本企業の多くが「2025年の崖」に直面していますが、金融業界でも同様です。「2025年の崖」とはどのようなものを指すのでしょうか。また、「2025年の崖」が、今後の金融業界にどのような影響を与えるのでしょうか。それぞれを紹介します。 「2025年の崖」とは 「2025年の崖」という言葉が初めて使われたのは、2018年に経済産業省が発表した「DXレポート」です。こちらのレポートで、「日本企業全体でDX化を推進しなければ、2025年以降5年間で、最大で年間12兆円規模の経済損失が生じる可能性がある」と発表されました。 出典：DXレポート〜IT システム「2025 年の崖」の克服と DX の本格的な展開〜（経済産業省） 昨今、国際的にどの分野でもDX化が進んでいます。しかし、いまだに古いシステムを利用し続ける企業が少なくありません。古いシステムはDX化したものと比較して、スペックやセキュリティ面が劣ります。したがって、既存のシステムを利用し続けると、DX化が進むほかの国々との競争力が落ちビジネスの機会損失につながり、結果的に最大で12兆円もの損失が生じる可能性を示唆しています。 金融業界も例外ではなく、2025年の崖に直面する可能性が高いためDX化が急務となっているのです。 金融業界はDX化が進む 前述の通り、金融業界ではメガバンクを中心にDX化が進んでいる一方で、地方銀行など規模が比較的小さい銀行ではDX化が進んでいるとは言い難い状況です。しかし、クラウドの導入に精力的な銀行が増えています。 クラウドとは、インターネットを媒介し、必要な際に必要な分だけサービスが受けられる形態を指します。日本銀行の発表によると、都市銀行・信託銀行のクラウド導入率は100％です。コスト削減や新規サービスの導入のため、金融業界、特に銀行でDX化の推進に不可欠なクラウドの導入が進んでいる側面もあります。 出典：平成30年版 情報通信白書のポイント（総務省） 日本の金融業界は「いかに収益性を高めて競争力を高められるかがポイント」と紹介しました。そのような課題を解決できるのがDXです。デジタルシフトすることにより業務の生産性や正確性が上がり、収益性・競争力を高められるからです。 したがって、今後は金融業界全体でよりいっそうDX化が進んでいくと考えられます。 金融業界でDXを取り入れる方法 金融業界において、DX化が重要なことは理解できたと思います。しかし、どのようにDXを取り入れていくかも非常に重要です。ここからは、金融業界でDX化を進める3つの方法を紹介します。 クラウドの導入 DX化の推進の前段として、まず実践しやすいのがクラウドの導入です。クラウドを導入するメリットのひとつに、コスト削減がしやすくなるという点が挙げられます。 クラウドを導入することで、サーバーの管理やメンテナンスを行う人員が不要になるため、サーバー管理のための人件費を削減することが可能です。また、これまでアナログで行っていたファイルやナレッジの共有がクラウド上で簡潔に行えるようになり、作業効率が上がることで作業時間短縮によるコスト削減も期待できます。 このように、コストを減らすといったわかりやすいメリットがあるため、関係部署や企業経営者を説得しやすく、DXの第一歩を踏み出せるでしょう。 また、前述のとおり、すでにクラウドを導入している金融機関は少なくありません。同業他社の導入事例があるという観点からも、導入ハードルが低い施策の1つといえるでしょう。 さらに、クラウドを導入することで、新たなサービスを展開できる可能性も広がります。事実、すでに保険業界でデータ分析機能のあるクラウドを導入し、保険料を算出するサービスを展開しているケースもあります。今後、金融業界では、コスト削減はもちろん、新しいサービスを提供するためにクラウドを導入するケースが増加していくでしょう。 AIなどの最新技術の導入 AIなどの最新技術を導入することも、DX化を進める有効な手段です。 金融業界は定型業務が多くAIやRPA※を導入することで、そのような業務の効率化を図れます。また、正確かつ迅速なデータ分析が可能になりマーケティング活動に活かせるなど、メリットも多いです。 ※ロボットによる業務自動化のこと 金融業界でAI・RPAを導入することで、以下のような業務に活用できます。 顧客対応の自動化 書類のデータ化による管理や分析の簡素化 顧客の借り入れ状況を学習させ、融資審査の自動化・標準化 AIやRPAは大量のデータを集積し、迅速かつ正確に分析したり、作業したりすることが得意です。反対に、集めたデータをどのように活用するかは、AI・RPAが苦手としている分野であり、人間の介在余地が大きい部分です。 人間が介在すべき部分に注力することで、より成果の出やすい体制構築につながるでしょう。 IoTの活用 IoTを活用することで、サービスの向上につなげられる可能性があります。IoTは「Internet of Things」の略語で、「モノのインターネット」と表現されます。オフラインのものがインターネットを通じてサーバーやクラウドサービスに接続され、相互に情報交換ができる状態です。 IoTを活用することで、これまでには実現が難しかったサービスも提供可能になります。たとえば保険業界の場合、自動車をインターネットに接続することで運転の傾向を把握し、保険料を適用する新サービスが注目を集めました。また、ウェアラブル端末から顧客の健康データを回収し、健康状態に合わせた割引などを行うサービスにも活用されています。 このようにIoTを活用し新しいサービスを提供し、顧客満足度を向上させることでLTV※の向上も期待できるでしょう。今後は保険業界だけでなく、金融業界全体でIoTを活用したサービスが増えていくと想定されます。自社サービスの中で、インターネットに接続することで新しいサービスを提供できるものがないか確認してみましょう。 ※「顧客生涯価値」という意味で、ある顧客が自社と取引を開始してから終了するまでの期間に、自社にどれだけの利益をもたらしてくれるかを表した数値のこと 金融業界のDX推進事例 ここまでの内容を踏まえ、金融業界ですでにDX化を推進している企業の例を紹介します。 保険会社/A社の事例 保険商品を扱うA社は、AIを活用したビジネスモデルを確立しました。 A社は事業上のさまざまな課題をAIやデータで解決できる組織を目指し、投資先の企業と共同してAIを活用したプロジェクトを推進する中核となる組織を立ち上げ、AIの全社的導入を進めています。 その成果として、AIを活用した新サービスを導入することで、これまで人間が行ってきた業務をAIに任せられるようになり、業務の効率化に成功しました。また、AIを活用した新サービスを導入することで顧客の利便性を向上させ、顧客満足度の向上も図っています。 A社は今後AIを活用し、さらなる革新的な商品、サービス開発に取り組んでいく予定です。 銀行/B社の事例 B社は、金融業界の中で積極的にDX化を推進している銀行の1つです。近年では、デジタルを活用し企業変革を促す事業部を設立したことで話題になりました。 DX化推進事例の1つに、デジタルサービスの提供が挙げられます。スマートフォンの普及に伴い、銀行に足を運ぶ顧客が減る一方で、ネット決済を好んで利用する人が増加しました。しかし、銀行で直接お金のやり取りをしたい顧客も一定数存在します。そのようなさまざまなニーズに対応するため、従前通りの対面での接客を希望する顧客向けの店舗に加え、手軽に利用可能なセルフ型の端末を設置する店舗を配置しました。 このことで、顧客一人ひとりに最適なサービスを提供できるようになっただけでなく、大幅な業務量の削減による生産性の向上も実現しました。 今後は、これまで集積したデータを活用し、新事業や新サービスの企画、開発に着手していくことを検討しています。 まとめ 金融業界は、収益性が低い、競合企業が増加している、DX化の推進状況に差があるなどの課題を抱えています。「2025年の崖」問題もあり、このような現状・課題の解決策として注目を集めるのがDX化です。 金融業界でDXを推進するためには、クラウドの導入、AIなどの最新技術の導入、IoTの活用などさまざまな方法があります。紹介した保険会社や銀行の事例のように、今後、金融業界の中でもDX化を進める企業が増えていくでしょう。
人材育成などの目的で、戦略的に職種や職場を変更する「ジョブローテーション」は、企業と従業員の双方にメリットがある制度です。一方で、教育コストが高くなるなどのデメリットもあるため、自社に導入するか迷う方も多いのではないでしょうか。 当コラムでは、ジョブローテーションの概要や人事異動との違いなどを詳しく解説します。向いている企業かどうか判断するポイントも紹介するので、ぜひ参考にしてください。 ジョブローテーションとは ジョブローテーションの概要を解説します。人事異動との違いもあわせてチェックしましょう。 定期的に職場を異動・変更する制度のこと ジョブローテーションは人材育成を目的とし、定期的に職種や職場を異動・変更する制度です。 一つの職種や職場を数年経験した段階で、部署を異動するか、部署を変えず異なる業務に携わるのが特徴です。従業員が多くの業務に触れることで、多様なスキルをもつ人材への育成につながります。 人事異動との違い 職種や職場を異動・変更するため、人事異動と混同する方もいるかもしれません。ジョブローテーションと人事異動の違いは実施の目的です。 従業員の役割や業務内容を変更するのは同じですが、人事異動は経営戦略をベースとした欠員補助や組織の活性を目的とする場合が多いです。たとえば、昇格や解雇などは人事異動に該当します。 一方、ジョブローテーションは人事戦略をベースとした人材育成を目的として配置転換が実施されます。 ジョブローテーションの目的 戦略的な職種や職場の変更には、複数の目的があります。自社に導入するかどうかの判断材料にするためにも、ジョブローテーションの効果・目的を理解しておきましょう。 幹部候補の人材育成 ジョブローテーションは、幹部候補の人材育成を目的におこなわれる場合があります。多くの職種や職場、業務内容を経験すると、業務に対する理解が深まるためです。さまざまな経験を通じて知見を広げることは、将来的に企業の中枢を担う幹部になったときにも役立てることができるでしょう。 新人教育と適正な配属の実現 効率良く複数の職種や職場を経験できるため、新人教育にも用いられます。多くの業務に触れることで、適性が見極められ、適材適所の配属が実現可能です。また、新人の能力開発だけでなく、モチベーションの維持にもつながるでしょう。 新人にとっては、自分がどの業務に合っているか適性を見つけるヒントになります。ジョブローテーションによって「どのようなキャリアを築いていきたいか」を考えるようになり、新人のキャリア形成がサポートにも寄与できるでしょう。 属人化の防止 ジョブローテーションには、業務の属人化を予防する役割もあります。一人の従業員が同じ業務に長く携わると、他の従業員が業務内容を把握しにくくなり、例えばその業務の担当者が退職した場合、業務の引き継ぎが膨大になりノウハウが継承されないなどのリスクがあります。 定期的に担当業務を変更し、特定の従業員しか理解していない業務を減らせば、属人化を防げるでしょう。 企業にもたらすジョブローテーションのメリット・デメリット ジョブローテーションは、企業にどのようなメリット・デメリットをもたらすでしょうか。以下で詳しく解説します。 ジョブローテーションが企業にもたらすメリット 戦略的なジョブローテーションは、企業にさまざまな恩恵をもたらします。 従業員の適性を見極められる ジョブローテーションを企業で導入・実施すると、従業員の適性を見極められるのがメリットです。また、ジョブローテーションを通じて、従業員の強みだけでなく弱みも明確になります。それぞれの従業員が力を発揮しやすい業務がわかれば、人員配置を最適化することができ、全体の業務効率を上げることも可能です。 新しいネットワークを構築できる ジョブローテーションによる異動のたびにさまざまな従業員と交流が生まれるため、企業内で新たなネットワーク構築が可能です。今までかかわりがなかった人とコミュニケーションを取れることは、従業員にとってもプラスに働くことが期待できるでしょう。 従業員同士の関係性が深まると、部署間の連携が取りやすくなります。業務を円滑に進められるうえに、企業全体の雰囲気も良くなり、一体感が高まるかもしれません。 イノベーションが生まれやすい ジョブローテーションによって、イノベーションが生まれやすくなるのも大きなメリットです。複数の部署や業務に携わると、知見が広がりやすくなります。特定の部署の経験しかない場合、新たな発想が生まれにくいかもしれません。その結果、イノベーションが起きにくく、企業全体の成長が鈍化しかねません。 しかし、ジョブローテーションで多種多様な経験を積めば、これまで思いつかなかったアイデアや課題に気付きやすくなるため、企業の更なる成長につながる可能性があります。 ジョブローテーションが企業にもたらすデメリット ジョブローテーションが企業にもたらすデメリットを解説します。メリットだけでなくデメリットも把握することで、制度導入を決める際の判断がスムーズになるでしょう。 教育コストが高くなる ジョブローテーションによって従業員の教育コストが高くなります。教育担当者を配置し、サポート体制を整える必要があるからです。異動のたびに教育が必要なため、受け入れる側の部署の生産性が一時的に低下する懸念もあります。 高度な技術や高い専門性は養成できない ジョブローテーションは、高度な技術や高い専門性を身に付けた従業員の養成には適さないのがデメリットです。定期的に異動するため、一つの業務を極めることが難しいというケースがあるためです。ジョブローテーションはゼネラリストの育成には有効ですが、スペシャリストの養成には適さないでしょう。 転職・離職率が高まる可能性も ジョブローテーションによって、転職や離職率が高まる可能性があります。従業員の中には、同じ業務を長期間経験したい人もいるでしょう。そのような人は、一定期間で職種や職場が変わると不満を抱く恐れがあります。 将来を期待して育成しても、従業員が離職してしまった場合、教育コストの損失は予想以上に大きくなります。制度の導入前には、従業員の意見にも耳を傾けることが大切です。 従業員にもたらすジョブローテーションのメリット・デメリット ジョブローテーションによって複数の職種や職場に携わると、従業員にはどのようなメリット・デメリットがあるのでしょうか。 ジョブローテーションが従業員にもたらすメリット ジョブローテーションが従業員にもたらすメリットを詳しく解説します。 視野が広がる ジョブローテーションにより、従業員の視野が広がります。複数の業務に携わると、新しい知識を身に付けられるためです。多くの人と交流を深められるのも大きな魅力です。人とのつながりが広がると、困ったときにはお互いに助け合うこともできます。複数の職種や職場で培った経験と広い視野は、キャリアアップにも役立つでしょう。 自分の適性を見つけられる ジョブローテーションによって、従業員は自分の適性を見つけやすくなります。さまざまな職種や職場を経験すると、自分が本当にやりたいことを見つけるきっかけになるためです。 適性がわかると同時に、多くのスキルも身に付きます。ゼネラリストとして、あらゆる部署や業務に対応できる従業員になれるでしょう。 ジョブローテーションが従業員にもたらすデメリット ジョブローテーションを実施することで、従業員がデメリットを被る恐れもあります。 専門性が身に付きにくい ジョブローテーションを導入・実施すると、定期的に職種や職場が変更するため、従業員は専門性が身に付きにくいです。専門性を高めたい従業員にとっては業務に意義を見出せず、不満を抱く可能性もあります。 スペシャリストの育成を目指す場合、ジョブローテーションの導入は避けたほうが良いと考えられます。 ストレスの増大、モチベーションの低下 ジョブローテーションが、従業員のストレス増大やモチベーション低下につながるリスクもあります。ジョブローテーションを実施すると、従業員は異動のたびに新たな人間関係を構築し、業務を覚えなければなりません。そのためストレスを感じたり、成長を実感できないと感じたりする従業員が出てくる可能性もあります。 ジョブローテーションを導入する際は、従業員の意欲が低下しないようにサポート体制を整える必要があります。目的や必要性を適切に説明し、従業員が納得したうえで実施しましょう。 ジョブローテーションが向いている・向いていない企業 メリット・デメリットを踏まえ、ジョブローテーションが向いている企業と向いていない企業の特徴を紹介します。 ジョブローテーションが向いている企業 従業員数が多い大企業は、ジョブローテーションの導入に向いています。対象者を選びやすく、受け入れる側のサポート体制も整えやすいためです。 また、幅広い知識が求められる企業も、ジョブローテーションによる成果が得られやすいでしょう。部署や業務が多数存在する場合、従業員は多くのスキルを身に付けられます。 ジョブローテーションが向いていない企業 専門性の高いスキル・知識が必要な企業は、ジョブローテーションに向いていないといえます。ゼネラリストではなくスペシャリストを養成したほうが、業務効率が高まるためです。 従業員数が少ない企業も、ジョブローテーションの導入は避けたほうが無難です。小規模の体制で人材が頻繁に出入りすると、業務が立ち行かなくなることもあるため、生産性の低下が懸念されます。 ジョブローテーションの流れ 制度導入から実施までの具体的な流れを解説します。以下の順番に沿ってジョブローテーションを導入すると、スムーズに始められるでしょう。 1.対象者の選定 まずは、対象者を選定します。年齢や職務経歴などを分析し、ジョブローテーションで成果が得られそうな従業員を選びます。 対象者の意向や、キャリアに対する考え方などにも考慮が必要です。対象者と話し合う場を設け、実施する意義も丁寧に説明してください。 2.配属先・実施期間・目標の設定 各部署の希望や本人の意思を尊重し、配属先を選びます。実施期間や配属先で達成したい目標も定めましょう。実施目標を明確にすると、対象者のモチベーション向上につながります。 3.実施 準備が整ったら実施開始です。対象者が業務に集中できるよう、サポート体制を整えてください。目標への進捗状況や業務に対する意欲を対象者にヒアリングするなど、実施後も万全のフォローが求められます。 ジョブローテーションを成功させるポイント 制度を導入するだけでは、明確な効果を得られません。ジョブローテーションを成果につなげるためのポイントを解説します。 なぜやるのかを明確にする 職種や職場を異動する目的を明確にしましょう。目的があいまいだと、単に異動しているだけと変わらず、ジョブローテーションとしての成果は得られにくくなります。また、従業員のモチベーション低下につながるリスクもあります。 ジョブローテーションの対象者に、目的や意義を伝えることが必要です。目的を明確にして対象者に伝えたうえで、ジョブローテーションがうまく機能しているか定期的に確認しましょう。 定期的にエンゲージメントを確認する ジョブローテーションを実施した際は、定期的に従業員のエンゲージメントの確認が重要です。面談や日々のコミュニケーションだけでは、対象者の気持ちを正確に把握することが難しいです。 対象者の本音がわからない状態のジョブローテーションは、過度なストレスを与えて早期退職につながる恐れがあります。ジョブローテーション継続の有無を判断するためにも、定期的にエンゲージメントを確認しましょう。 ジョブローテーションの導入事例 企業のジョブローテーション導入事例を3つ紹介します。成功事例を参考に、自社で導入するか検討してください。 運送業/A社の事例 運送業を営むA社は、入社後一定期間をジョブローテーション制度の対象にし、営業所や主管支店などの現場を経験するようにしています。 現場での経験は、顧客理解の促進やサービス改善や地域貢献につながるようなヒント得られる機会です。また、ジョブローテーション精度によって得た現場の経験は、後に事業企画やサービス企画などに携わった際も、活きてくると考えられています。 飲料製造業/B社の事例 飲料製造業のB社は、適材適所を重視しており、全社員一人ひとりが活躍できるようさまざまな人事施策を展開しています。会社や事業・部門をまたがっておこなわれるジョブローテーションも、一環としておこなわれているものです。 加えてさらなる適材適所を図るために、勤続年数に応じ社員全員を対象とした、人事との個別面談を定期的に実施する仕組みも整えられています。 まとめ 幹部候補やゼネラリストの育成に寄与するジョブローテーションには、新しいネットワークの構築やイノベーションの創出など、多くのメリットがあります。 一方で、導入方法によっては、従業員のモチベーション低下や早期退職につながる危険性もあります。あらかじめサポート体制を整えつつ、従業員の意向を尊重したうえで導入すべきかどうかを判断することが必要です。 ジョブローテーションの導入には、向いている企業と向いていない企業があります。自分の組織について振り返り、ジョブローテーション制度導入の必要性を考えてみてはいかがでしょうか。
