企業価値はこれまでの財務状況に加え、経営戦略とその実行力に直結する非財務情報である「人的資本」に注目が集まっています。この人的資本を重要な経営マターと捉え企業価値向上を目指す「人的資本経営」の提唱者であり、経済産業省・金融庁がオブザーバーとして参加する「人的資本経営コンソーシアム」の会長を務めるのが伊藤 邦雄氏です。今回は伊藤氏をお招きし「人的資本の最大化に向けた副業の意義」をテーマに、日本企業に求められる人的資本経営や、現代の企業が人的資本経営を進めるにあたっての課題、越境学習や副業解禁が秘める人材育成のポテンシャルについて伺いました。本記事は後編です。前編は以下よりご覧いただけます。【人的資本の最大化に向けた副業の意義（前編）】
企業価値はこれまでの財務状況に加え、経営戦略とその実行力に直結する非財務情報である「人的資本」に注目が集まっています。この人的資本を重要な経営マターと捉え企業価値向上を目指す「人的資本経営」の提唱者であり、経済産業省・金融庁がオブザーバーとして参加する「人的資本経営コンソーシアム」の会長を務めるのが伊藤 邦雄氏です。今回は伊藤氏をお招きし「人的資本の最大化に向けた副業の意義」をテーマに、日本企業に求められる人的資本経営や、現代の企業が人的資本経営を進めるにあたっての課題、越境学習や副業解禁が秘める人材育成のポテンシャルについて伺いました。本記事は前編です。後編は以下よりご覧いただけます。【人的資本の最大化に向けた副業の意義（後編）】
なぜなぜ分析は、問題の根本原因を究明する分析手法の一つです。起こった問題に対して「なぜ？」を繰り返すことで根本的な原因を明らかにし、解決策や改善策の提示、再発防止などに活用します。 組織や部署を統括する人のなかには、現場のミスやトラブルによる生産性の低下に悩んでいる人もいるでしょう。なぜなぜ分析を活用すると、業務効率の改善や生産性の向上が実現する可能性があります。 本記事では、なぜなぜ分析を行なう際の正しい手順や注意するポイント、活用事例などを解説します。 「なぜなぜ分析」とは なぜなぜ分析とは、問題が起こった際にその根本原因を究明するための分析方法です 具体的には、起こってしまったミスやトラブルに対し、複数回にわたって「なぜ？」と問いかけていきます。表面的には見つかりにくい根本原因を明らかにするため、解決策の提示や再発防止に有効とされています。 なぜなぜ分析はトヨタが発案 なぜなぜ分析は、トヨタ自動車が確立した「トヨタ生産方式」に含まれます。トヨタ生産方式の基本思想は、業務の無駄をなくし生産効率を向上させることです。なぜなぜ分析もその一つとして、製造業をはじめさまざまな現場で活用され、成果を上げています。 なぜなぜ分析で得られる効果 なぜなぜ分析の実施による効果は、次のようなものがあります。 まず、根本原因の特定と解決策の模索が挙げられます。繰り返し「なぜ？」を問い続けることで根本的な原因を明らかにすることができるため、一時的ではない恒久的な解決策や、再発防止策に至ることができます。 また、なぜなぜ分析は、分析の過程や結果が可視化されるため、初めての人でも簡単に取り組むことができます。結果が明らかになることで、組織内の業務プロセスへの理解が深まります。これは従業員の問題解決能力の向上にもつながり、現場環境の改善や業務効率の向上に役立ちます。 なぜなぜ分析の正しいやり方とポイント 続いて、なぜなぜ分析のやり方について、重要なポイントも含めて解説していきます。なお、なぜなぜ分析は個人でも行うことができますが、組織で行なう際には複数人での実施が推奨されています。 1：問題を具体的に設定する なぜなぜ分析に着手するにあたっては、まず問題の設定が不可欠です。重要なポイントは、具体的に設定することです。 例えば、業績が下がっているという問題の原因を分析したい場合、「業績が下がったのはなぜか」という漠然とした問題の設定では、答えも曖昧になりがちです。そこで、「いつ（〇月〇日）と比較して●％下がったのはなぜか？」など、日時や数字を詳細に設定します。 他にも、納期の遅れが発生した件を分析したいのであれば、「〇日で約束をしていたのに、〇日遅れたのはなぜか？」と設定します。問題の設定が具体的であるほど、解決策の方向性が明確になります。 2：なぜ？を5回繰り返す 続いて、設定した問題に対し、「なぜ？」を用いて分析を行ないます。具体的には、前の答えに続けて「なぜ？」と問い続けていきましょう。例えば「不良品を出荷してしまった」という問題を分析したいのであれば、「不良品を出荷してしまったのはなぜ？→検査で見落としがあったから→見落としがあったのはなぜ？」と質問を続けながら問題を掘り下げていくイメージです。 なぜなぜ分析では、一般的に「なぜ？」を5回繰り返します。ただし、この数字はあくまでも目安であり、明確な原因がわかるまで行なうとよいでしょう。 また、「なぜ？」に対して複数の原因が考えられる可能性もあります。上記の例でいえば、「不良品を出荷してしまったのはなぜ？→検査で見落としがあったうえに、最終確認を怠っていたから」となります。この場合、「検査で見落としがあったから」と「最終確認を怠っていたから」に問題を枝分かれさせ、それぞれに対してさらに「なぜ？」と問いかけます。 3：問題の原因を明確にする 「なぜ？」を繰り返すことで、根本原因を明らかにします。なぜなぜ分析は個人の責任を追及するのではなく、問題の根本的な原因を明らかにするための手法です。問題の原因を掘り下げていく際には、組織全体に着目することを心がけましょう。 個人に焦点を当ててしまうと、感情や推測で分析をしがちになり、根本原因にたどり着けないからです。 仮に個人のミスに思える問題であっても、組織の仕組みやプロセスを意識して分析を行なうことで、組織としての解決策が見えてきます。 4：解決策を導き出す 根本原因が明確になったところで、解決策を立てます。具体的には以下の方法が有効です。 設定した問題に関係する情報を集める 専門家に意見を求める 複数の解決策を提示する 解決策の例としては、「生産ラインの設備の改装」など費用がかかるものから、「作業工程を変える」といったシステムの変更などが挙げられます。このように複数の解決策を提示したうえで、それぞれの効果やメリット・デメリットを評価し、適切な解決策を選ぶようにします。 5：解決策は実行可能なものかチェックする 解決策の実行には、予算や人員など現場の資源も必要です。そのため、解決策の設定には現場での実行可能性も十分に検討しましょう。実行不可能な提案をしてしまった場合、時間やコストの無駄になるだけでなく、現場の作業停止のリスクが生じます。 解決策を実行したあとは、本当に問題が解決できたかを確認します。費用対効果や将来的な見通しも含め、検証を行なうとよいでしょう。あらかじめ指標を設けておくと、解決策の有効性が判断しやすくなります。 なぜなぜ分析を行なう際の3つの注意点 なぜなぜ分析を行う際に不備があると、原因の究明もうまくいきません。ここでは、なぜなぜ分析を行なう際の注意点を3つ解説します。 個人に焦点をあてない 「なぜ？」を繰り返す過程で、個人に過度にフォーカスしないよう気を付けましょう。 例えば「不良品を出荷してしまった」という問題に対して、「誰が」に重点を置いてしまうと、その当事者だけが「なぜ？」と問われるようになります。たとえ「〇〇さんがマニュアルを熟知していなかったから」という原因が見つかったとしても、別の誰かが同じミスを起こすリスクは排除できません。 また、一見すると個人のミスであっても、実は組織としての問題が隠れていることもあります。なぜなぜ分析は、担当者も気付けなかった職場の欠陥を発見し、改善できるという特徴があります。そのため、個人ではなく組織の仕組みやプロセスに問題がある可能性を視野に入れ、「なぜ？」と問いかけていくことが重要です。 具体的に分析する 先述でもお伝えしたように、一般的に「なぜ？」の繰り返しは5回とされていますが、回数には目安で必ずしも規定はなく、重要なのは根本原因を明らかにすることです。 その際の注意点として、「なぜ？」の回答に複数の原因をまとめて含めないようにしましょう。例えば「なぜ遅配が起こったのか？」に対して「配送に時間がかかったから」という回答は、適切ではありません。この回答では、配送にかかった時間の原因が複数含まれており、問題の所在が明確でなく、次の「なぜ」も曖昧になります。 このような場合は、「準備に〇時間かかったから」「〇〇部門での対応に時間がかかったから」など問題を枝分かれさせて考えると、明確な原因を見つけやすくなります。原因自体は複数になっても問題ないため、枝分かれさせた一つずつに対して「なぜ？」を実施しましょう。 問題の設定を曖昧にしない 問題の設定を曖昧にしないことも、注意すべき点です。 悪い例を挙げてみましょう。例えば「現場の生産率が上がらない」だけだと、生産率の低下による影響が理解しにくく、具体的な答えも得られません。その場合、「どの部門のどの工程で作業遅れが発生しやすく、数ヵ月に一度は納期遅れがあるか」など、問題の所在を明確にするとよいでしょう。 問題の設定を曖昧にしないためには、現場で起きている事実の把握も重要です。例えば、配達の遅れがあった場合、いつ、どこで、どのくらいの遅れが発生したのか、関与していた従業員は誰かなど、詳細なデータを事前に収集しておきます。 このように全体像を把握しつつも、分析の際には問題を全体化しないよう注意が必要です。なぜなぜ分析は、個々の内容に焦点をあてて進めることで、適切な解決策や改善策の発見につながりやすくなります。 【活用事例】さまざまな場面で活用されているなぜなぜ分析 最後に、なぜなぜ分析の活用事例を紹介します。 一般事務での事例 自治体の事務業務における事例です。給付金の手続きにおいて、支給遅延が発生しました。なぜなぜ分析による結果は以下のとおりです。 なぜ１ なぜ２ なぜ３ なぜ４ 根本原因の特定 担当者が支払処理をしていなかった 担当者がシステム以外の支払い方法を理解していなかった 担当者は、上司から支払方法の詳細を説明されていなかった 担当者が支払方法のマニュアルを理解しているかについて、上司からの確認がなかった 上司から部下の適切な指示や確認の不足 上司が支払い完了の確認をしていなかった 上司は振り込み実施予定日を指示しており、支払いが完了していると思い込んでいた 支払処理に対する管理体制が整っておらず、係内で進捗状況を共有できていなかった 過去に同様の事案がなく、発生しうる事案として想定されていなかった 給付金等の支払い完了までの進捗状況について、管理体制の不備 なぜなぜ分析の結果、この事例における根本原因は以下の2つであることがわかりました。 上司から部下への適切な指示や確認の不足 給付金等の支払い完了までの進捗状況について、管理体制の不備 一見すると担当者のケアレスミスに思える事例でも、繰り返し「なぜ？」と問いかけてみると、仕組みに欠陥があることがわかります。 このように表面的には見えにくい根本原因が特定されると、具体的な解決策の提示が可能になります。例えば1に対する解決策としては、事務手続きマニュアルの確認や、処理の確認徹底などが挙げられます。2に対する解決策としては、未処理リストの作成や、進捗状況の管理・共有などの仕組みの改善を行うことが考えられるでしょう。 まとめ なぜなぜ分析は、起こった問題に対して「なぜ？」を繰り返すことで、根本原因を探る分析方法です。深層にある原因を見つけることで、適切な解決策や改善策、再発防止策などを講じられるようになります。 なぜなぜ分析は「トヨタ生産方式」の一つで、初心者でも取り組みやすい点が特徴です。現在では多くの企業や自治体などで採用され、成果を上げています。 「企業や部署でミスやトラブルが多く、業務効率が低迷している」「職場環境を改善して生産性の向上を図りたい」という方は、なぜなぜ分析の正しい手順を知り、採用することをおすすめします。
プロジェクトマネジメントをする際に必要な情報や基準をまとめた知識体系であるPMBOK（ピンボック）をご存じでしょうか。PMBOKを適切に活用できれば、プロジェクトが円滑に進行しやすくなります。 本記事では、PMBOKの概要やPMBOKが目指すところ、メリットや注意点などについて紹介します。第6版から第7版への変更点についても紹介しているので、ぜひご一読ください。 PMBOK（ピンボック）とは PMBOK（ピンボック）は、プロジェクトマネジメントに関する知識を体系的にまとめたものです。「Project Management Body Of Knowledge」の頭文字をとってPMBOKと呼びます。 PMBOKは、「PMI」というアメリカの非営利団体によって作られ、現在ではプロジェクトマネジメントの世界標準となっています。内容は約4年ごとに改訂されており、2021年には第7版がリリースされました。 PMBOKで重要な点は、プロジェクトマネジメントを体系化したことです。プロジェクトの管理は、スケジュール、予算、品質、人材など、多くの要素を管理する必要があり、PMBOKが登場するまでは個々の認識にばらつきがありました。しかしPMBOKは、それらの要素を整理しまとめることで、プロジェクトマネジメントを体系化させることに成功しています。 PMBOKを活用するメリット PMBOKを活用するメリットは、効率的にQCD（品質・費用・納期）を管理できる点です。多くのデータで構築された知識をプロジェクト管理に応用できれば、より円滑にプロジェクトを進められるでしょう。 また、プロジェクトそのものを管理できるという点もメリットとなります。従来のプロジェクトマネジメントにおける管理対象はQCD（品質・費用・納期）のみで、プロセスは重要視されていませんでした。しかし、プロジェクトを進める上で問題が生じた場合、どの工程に問題があるのかを把握していなければ、明確な解決策を見つけることは困難です。PMBOKを活用することでプロジェクトのプロセスが明確化され、管理しやすくなります。問題が生じた際には改善点を特定し、円滑な改善活動を始めることができます。 PMBOKの第6版から第7版への変更点 PMBOKは定期的に情報を更新しており、2021年には第7版がリリースされました。第7版は第6版と比較して、どのような点が変更されたのでしょうか 根本的な部分では、第7版でPMBOKは価値の提供システムという考え方に変わりました。 既存の第6版では、PMBOKはQCD（品質・費用・納期）の達成を目的とした、成果物を提供するためのシステムという意味合いが強いものでした。一方、第7版では、プロジェクトを遂行し、臨機応変に価値のあるものを作っていくためのシステムという考え方に変わります。 このため、今後はトレンドの変化をいち早くキャッチアップしプロジェクトに反映させることで、システムがいかに価値を提供できるかが重要になるでしょう。 また、第6版ではQCD（品質・費用・納期）の管理達成を実現するために5つのプロセスが重要視されていましたが、第7版ではそのプロセスが「12の原則」に置き換わりました。 さらに、第6版ではプロジェクトマネジメントに関する重要な知識が「10の知識エリア」として紹介されていましたが、変動の早い時代に合った行動理念として「8つの行動領域（パフォーマンスドメイン）」という概念に変更されました。 PMBOKの注意点 定期的にアップデートを行うPMBOKですが、どのような状況でもそのまま活用できるものではありません。PMBOKの考え方について注意してほしい点を紹介します。 プロジェクトに合わせたカスタマイズが必要 PMBOKを活用する際は、プロジェクトの規模に合わせて最適化が必要なことを覚えておきましょう。PMBOKは主に大規模プロジェクトのマネジメントを想定して策定されているため、小規模なプロジェクトを管理する際には、必要以上のコストがかかってしまう可能性があります。 PMBKOを活用する際には、必ず全てのプロセスを実施する必要はありません。プロジェクトの規模に応じて必要なプロセスのみを選択し、コストを抑えながら適切なプロジェクト管理を行うことも可能です。 イレギュラーな対応が難しい PMBOKは、イレギュラーな事象への対応が難しい点にも注意が必要です。PMBOKの活用によりプロジェクト管理の際のノウハウが標準化されますが、イレギュラーな事象には標準化できないため、その対応には混乱が生じる可能性があります。 現代のビジネス環境では、変化が激しく競争も激しいため、イレギュラーな事象が頻繁に発生することがあります。このような状況においても円滑に対応するためには、組織内で対応方法についてのナレッジやノウハウを蓄積しておくことが重要です。 まとめ PMBOKはプロジェクトマネジメントに関する知識を体系的にまとめたもので、現在ではプロジェクトマネジメントの世界的な標準となっています。 PMBOKはQCD（品質・費用・納期）を管理し、状況に応じて臨機応変に価値のあるものを作っていくことが目標です。 2021年にリリースされた第7版では、成果物から価値や価値提供に重きが置かれた点が、従来のPMBOKとの大きな変更点です。 PMBOKを活用するメリットや注意点を把握したうえで適切な形で活用し、効率的にプロジェクトを進行させましょう。 _
プロセスマネジメントとは、特定の業務について過程（プロセス）を整理し、プロセスごとに管理するマネジメント手法を意味します。プロセスマネジメントでは各プロセスの課題を抽出し改善していくことで、業務全体の生産性や効率性を上げることが可能です。 今回は、プロセスマネジメントの概要や必要性を解説するとともに、企業や組織がプロセスマネジメントを導入するメリット・デメリット、導入の手順を解説します。また、導入における注意点も紹介しますので参考にしてください。 プロセスマネジメントとは？意味や必要性を解説 まずはプロセスマネジメントとは何か、企業・組織に必要とされる理由を見ていきましょう。 プロセスマネジメント＝過程を管理して結果を最大化するマネジメント プロセスマネジメントとは、業務を開始してから結果が出るまでの各プロセスを分析・管理するマネジメント手法です。プロセスごとに課題を抽出して管理、改善していくことで、業務全体の効率化や生産性向上、成果の最大化を目的としています。 プロセスマネジメントの必要性 プロセスマネジメントが必要とされる理由は、業務における各プロセスの重要性にあります。 例えば、特定の業務でプロセスマネジメントを行わず、結果や成果のみで判断したとしましょう。すると、その結果や成果に至るまでにどのようなプロセスを経たのかが、正確に把握できないことがあります。何が原因でその結果に至ったのか、なぜ成果が出なかったのかがわからず、適切な改善案を出せません。良い結果や成果を得た場合でも、その要因がわからないため、次の業務で再現するのが難しいでしょう。 業務の根本的な解決方法を見つけるだけでなく、成果が出た業務を効率的に標準化していくためにも、プロセスマネジメントは欠かせません。 プロセスマネジメントを導入すべき業務 業務の効率化や成果の最大化に効果的なプロセスマネジメントですが、業務によって向き・不向きがあります。 プロセスマネジメントに向いているとされる業務は、作業の手順が決まっている定型業務です。具体的には、企業の入退社の手続きや経理業務、カスタマーサポートでの問い合わせ対応などが挙げられます。 特に、発生件数が多く1回の業務にかかる時間や工数が多い業務は、プロセスマネジメントによって生産性を上げられる可能性が高いといえます。また、複数の人や部署がかかわり、連携して取り組む業務も時間がかかりやすいため、プロセスマネジメントに適した業務です。 一方、イレギュラーな業務や毎回プロセスが変わってしまうプロジェクト業務は、プロセスマネジメントにやや不向きといえるでしょう。 企業の各活動におけるプロセスマネジメント活用ケース 理解をさらに深めるために、企業が実際の業務でプロセスマネジメントを活用するケースについて、例を挙げて紹介します。 企業の営業業務におけるプロセスマネジメント 1つ目のケースでは、営業業務においてプロセスマネジメントの実施の有無による差を見ていきます。 あるメーカー企業に2つの営業部隊、AチームとBチームがあるとします。両チームともにアポイントメントを取るための企業リストが100社、3ヵ月後の継続件数が3社だったとしましょう。 プロセスマネジメントを導入せずに結果の管理のみ行った場合、両チームともに100件に営業をかけ、3ヵ月後の継続件数が3件だったという結果しか把握できません。結果、経営陣は各チームの何を評価すればよいのか、両チームを今後どう活かせばよいのかが曖昧なままになってしまうでしょう。 一方、プロセスマネジメントを導入していた場合は、業務フローごとの数値や状況を把握できるようになります。例えば、「Aチームでは提案してからの受注率が悪い」「Bチームは受注率には問題がないが、2ヵ月目以降なかなか受注が継続しない」といった課題が見えてくるでしょう。課題が明確になることで、具体的な改善方法が顕在化されます。 各プロセスの課題を抽出したうえで、それぞれに合った改善方法を見つけることこそが、プロセスマネジメントです。 企業の新卒採用業務におけるプロセスマネジメント 次は、企業の採用業務におけるプロセスマネジメントの活用を考えてみます。 例えば、自社が求める人材からの応募はあるものの、なかなか入社につながらないという課題をもつ企業があるとします。 その場合、プロセスマネジメントを活用すれば、どこに原因があるのかを特定しやすくなるでしょう。例えば、問題が面接時にあり、各面接担当者が企業の魅力を十分に伝えていないかもしれません。その課題が明確になれば、あとは担当者が自社の魅力を伝えられるよう工夫することで、入社につながるケースが増えると期待できます。 プロセスマネジメントでは、結果にフォーカスするのではなく、結果に至るまでのプロセスを分解しチェックします。有効活用すれば、自社が抱える課題解決の近道となるでしょう。 プロセスマネジメントのメリット ここでは、プロセスマネジメントの4つのメリットを詳しく解説します。 業務状況や課題をリアルタイムで把握できるようになる プロセスマネジメントをおこなうには、業務の各プロセスを作業手順書やフローチャートにまとめなければなりません。そして、一人ひとりがフローチャートにのっとった業務を行います。 そのため、どの業務がどこまで進んでいるのか、途中で止まっている業務はないかなどの進捗状況が可視化されます。リアルタイムで進捗状況を把握できるのは、プロセスマネジメントのメリットです。 業務の過程とそれぞれの課題を見える化できる 業務プロセスを可視化すると、これまで見えてこなかった課題や疑問を見つけやすくなります。従業員それぞれが改善と振り返りを習慣化しやすくなるでしょう。 チーム長や担当者のみが把握していた業務状況もチーム全体で把握できるようになり、従業員間の連携もしやすくなります。 成果の効率性・安定性が上がる プロセスマネジメントによって、成果の効率性や安定性も上がります。目の前の業務に追われてしまい、成果の効率性や安定性を上げるための改善に着手できていない企業もあるでしょう。 プロセスマネジメントを導入すると、求める成果までの道すじや進捗が常に把握でき、先行して課題を解決することが可能です。結果として、成果の効率性や安定性につながります。 業務を標準化でき属人化によるリスクを減らせる 「属人化」とは、ある特定の業務の内容や進め方を一部の担当者しか把握していないことです。業務が属人化している場合、担当者が欠勤しただけで業務のクオリティが著しく落ちることも少なくありません。また、属人化は不正やコンプライアンス上の問題が起きる要因にもなります。 プロセスマネジメントで成果までのプロセスを管理し標準化すれば、誰が業務を担当しても一定の成果が出せるようになります。改善方法を横展開し、ほかの業務や作業への活用も可能となるでしょう。 プロセスマネジメントのデメリット メリットの多いプロセスマネジメントですが、デメリットもあります。ここでは、おもなデメリットを紹介します。 PDCAを回し続ける必要がある プロセスマネジメントを成功させるには、PDCAサイクルを回しながら継続的に改善し続けることが重要です。たとえ一度プロセスの標準化に成功しても、そこで満足してしまっては十分な成果を得られません。 プロセスマネジメントによる業務の標準化は、決して簡単ではありません。しかし、組織やチーム内で仕組み化・習慣化されてしまえば、業務を効率化できます。最初は大変ですが、意識的にPDCAサイクルを回し、少しずつ標準化していきましょう。 機能するまでに時間がかかる プロセスマネジメントを正しく機能させるためには、設計、実行、改善を繰り返し、徐々に標準化させていく必要があります。そのため、実際に標準的な内容が決まるまでには時間や工数がかかることを理解しましょう。 属人化している業務が多いほど、標準化が完了するまでに時間がかかります。また、組織が大きいほど時間がかかる傾向にあるため、計画的にプロセスマネジメントを導入していくことが重要です。 プロセスマネジメント導入の手順 プロセスマネジメントの導入は、基本的には以下の手順で行います。適切な手順に沿って準備を進めることで、計画的・効果的な導入が可能です。 整理 標準化 目標設定 最適化 1.整理｜業務のプロセスを洗い出す まずは、作業の目的や担当者、求められる品質、考えられるリスクなど、業務内容の整理が必要です。一部の担当者しか把握できていない業務がある可能性もあるため、緊密なコミュニケーションをとり、漏れがないように注意してください。 2.標準化｜洗い出した業務を表やチャートに落とし込む 業務の各プロセスを洗い出して具体的にしたあとは、作業手順書やフローチャート、マニュアルに落とし込んで標準化します。 アウトプットに何を使うかは、業務の内容を考慮しつつチームで決めましょう。例えばフローチャートを使うのであれば、業務全体の流れを俯瞰的・簡易的に整理できます。ただしフローチャートは、業務を担当していない従業員でも内容を把握しやすい一方で、やや具体性に欠けることもあります。 一方、作業手順書はより具体的に業務の手順を記すことに向いていますが、作成に時間がかかる点がデメリットです。 いずれにせよ標準化の作業では、誰が見ても業務プロセスを把握できるようにまとめることがポイントです。 3.目標設定｜各プロセスでの目標を明確に設定する 次に、各プロセスでの目標を明確にします。重要な点は、業務全体の最終目標を決めたうえで、各プロセスでの具体的な目標を立てることです。例えば「営業活動での3ヵ月後の継続社数を3社つくる」というゴールなら、商談率◯％、受注率◯％、継続率◯％などと、細かく各プロセスの目標を設定しましょう。 具体的な数値の設定は、従業員のモチベーション向上にもつながります。各プロセスの目標には、実現可能で意味のある数値を設定してください。 4.最適化｜実行と改善を繰り返す ここまできたら、実行と改善を繰り返してプロセスマネジメントを最適化します。まずは目の前の目標を達成するために、日々の業務に取り組みましょう。なお、プロセスマネジメントによってプロセスを変更した場合、変更直後はミスや作業漏れが起きやすいため注意が必要です。 一度実行したあとは、定期的にプロセスごとの結果を振り返り、改善を行います。業務は可視化されているため、振り返りの作業自体は難しくありません。プロセスごとの目標達成度や業務全体の効率性をチェックしながら、課題を洗い出しましょう。実行と振り返り、改善を繰り返すことで、プロセスマネジメントをより最適化できるでしょう。 プロセスマネジメントを成功させるための注意点 プロセスマネジメントは、企業やチームの成長に効果的です。しかし、導入するだけで効果的な最適化ができるわけではありません。成功させるためには、いくつかの注意点があります。プロセスマネジメントを成功させるための注意点を見ていきましょう。 企業や組織全体で協力する プロセスマネジメントを正しく機能させるためには、経営陣だけでなく実際に作業する従業員の理解や協力が必要不可欠です。経営陣の判断のみでプロセスマネジメントを実行した結果、かえって現場の作業負担が増えてしまい、途中で頓挫するケースは珍しくありません。 まずは経営陣やリーダーから現場の従業員に対し、プロセスマネジメントの概要や重要性、具体的な取り組みなどを説明しましょう。十分な理解を得るためには、日頃から現場と密なコミュニケーションをとり、信頼関係を築くことも必要です。 普段の業務に無理のない範囲で取り組む 前述のとおり、プロセスマネジメントは成果が出るまでに時間や工数がかかります。最適化されるまで日々の業務と同時並行で進める必要があるため、現場の負担が重くなることもあります。企業全体の生産性への影響が出るかもしれません。 したがって、経営陣やリーダーは現場の作業負担や進捗を確認しながら、慎重に進める必要があります。負担が増加する期間を短くするために、専門家への相談や業務効率化ツールを導入することも視野に入れましょう。 まとめ 業務上の各プロセスの課題を抽出・改善し、業務効率化や生産性向上、成果の最大化を目指すのがプロセスマネジメントです。業務の根本的な解決方法を見つけられるだけでなく、成果が出た業務を効率的に標準化できるため、プロセスマネジメントはビジネスにおける課題解決の有用な手段の一つです。 プロセスマネジメントの導入自体はどの企業でも可能ですが、成果を得られるように最適化することは決して簡単ではありません。成功させるためには、正しい手順で導入する必要があります。本コラムを参考にプロセスマネジメントを導入してみてはいかがでしょうか。
ニュースやメディアで、「SDGs」についてよく目にするようになりました。SDGsは世界全体で取り組むべき課題として、2030年までに達成すべき目標が掲げられており、一人ひとりが日常生活のなかで意識していくことが求められています。 また、目標を達成するために、SDGsの取り組みを行う企業も増えています。実際、企業単位でSDGsの取り組みに着手しようと考えている方もいるのではないでしょうか。 当コラムでは、企業がSDGsに取り組むメリットについて解説し、あわせて実際の日本企業の取り組み事例をご紹介します。 SDGsとは、持続可能な開発目標の略称 SDGsは英語で「Sustainable Developments Goals」と表され、それぞれの頭文字をとった略称です。日本語では、「持続可能な開発目標」という意味をもちます。 SDGsは世界共通の課題 SDGsは、2015年に国連で開かれた「持続可能な開発サミット」にて、国連加盟全193か国の承認を得て採択されました。 SDGsは、気候変動や海洋汚染などの環境問題、貧困問題といった世界共通の課題に対し、社会全体で解決しようとするものです。 参照：「JAPAN SDGs Action Platform」（外務省） 企業が事業を通して世界的な課題の解決に取り組むことで、自社の経営や事業内容を世間に伝えやすくなります。 現在は世界中の企業が、SDGs達成に向けた取り組みを進めています。今後は、現在以上に企業の社会的な責任が問われるようになってくると予想されるため、そうしたなかでSDGsを意識せず事業活動をするのは、企業の持続可能性を揺るがすリスクとなりかねないでしょう。 企業がSDGsに取り組むメリット 企業が環境問題やジェンダー平等などの課題に取り組むことには、大きなメリットがあります。 企業イメージの向上 事業を持続的に行ううえで欠かせないのが、消費者や投資家の存在です。SDGsに取り組むと企業イメージが向上し、消費者や投資家へのアピールにつながると考えられています。 昨今、SDGsがメディアや教育のなかで大きく取り上げられるようになったこともあり、消費者の購買行動もSDGsに配慮した商品を好む意識が生まれています。特に、欧米ではその傾向が顕著です。日本でも今後、SDGs教育を受けた世代が消費者世代の中心となり、消費者個人のSDGsへの意識はより向上するでしょう。 また、SDGsへの取り組みは投資家へのアピールにもなります。近年、ESG投資が広がっています。ESG投資とは、環境・社会・ガバナンスの観点から、企業を判断して投資する企業を選定することです。現在は多くの投資家が、企業のSDGsへの取り組みやその成果を投資先選定の判断基準として重視しています。そのため、企業のSDGsへの取り組みが投資家へのアピールにつながるのです。 新規ビジネスの創出 企業がSDGsに取り組むことで、新規ビジネスにつながる可能性があります。新規ビジネスは顧客の声をヒントにつくられるのが一般的ですが、 SDGs達成のための社会課題の解決という視点で新規ビジネスを考えると、これまでにないアイデアが生まれることも期待できるでしょう。 また、既存のビジネスであってもSDGsの観点から考えることで、課題点の発見や新たな販売先・顧客の開拓につながることもあります。 たとえば中小企業の場合、専門分野の異なる他企業との連携をすることで、新規ビジネスへの展開が期待できます。 大企業の場合、自治体や教育機関やNPOなどと連携し、2030年という長期的な時間軸を想定した、より大きな新規ビジネスへの発展も期待できるでしょう。 社員のモチベーション向上 SDGsへの取り組みは、社員のモチベーション向上にもつながるといわれています。特に、義務教育でSDGsを学習してきた若い世代にとって、SDGsの目標達成に取り組む企業は魅力的に映るでしょう。 入社歴の浅い社員は、先輩社員と比べると事業と社会の関わりが見えにくい傾向があります。 しかし、社会への貢献度が高いSDGsの取り組みを通し、自身が取り組む業務と社会との接点が見えやすくなることで、はたらきがいやモチベーションの向上につながる可能性があります。 日本企業のSDGs取り組み状況 日本のSDGsへの取り組み状況を見ていきます。 2022年時点で日本のSDGs達成スコアは79.6、ランキングの対象になっている163か国中、19位という結果でした。ランキング上位はヨーロッパの国々が占めており、1位はフィンランド、次いでデンマークなど、TOP3を筆頭に上位には北欧の国が並んでいます。 SDGsの17の項目別に日本の目標達成度を見てみると、ジェンダーや気候変動などの項目で大きな課題が残っているとされています。 引用：SDGs達成度の高い国（外務省／キッズ外務省） SDGsアクションプラン2023〜SDGs達成に向け、未来を切り開く〜（外務省） SDGsに積極的な日本企業は53.6％ 帝国データバンクの調査によると、2023年にSDGsに積極的な日本企業の割合は53.6％でした。そのうちSDGsの重要性を理解し、実際に取り組んでいる日本企業の割合は27.4％です。 またSDGs の17項目のうち、「働きがいも経済成長も」を今後特に取り組みたい項目として挙げている日本企業が多くなっています。 社員の健康増進やキャリアアップに向けた研修などは、社内で始められる取り組みやすい項目といえるでしょう。 ほかには、「エネルギーをみんなにそしてクリーンに」「つくる責任つかう責任」といった、環境問題に関連した項目に取り組もうとしている日本企業も増えています。 中小企業よりも大企業のほうが積極的 同様の調査で、SDGsに積極的な日本企業の割合は大企業が71.6％で中小企業は50.4％と、企業規模で差があることがわかっています。 また、SDGsに積極的な企業を業界別に見ると、金融が72.0％と最も高く、農・林・水産業界が64.8％と続く形となりました。 SDGsの取り組みによる効果 さらに、SDGsへの取り組みをしている日本企業のうち、69.2％が「SDGsの効果を実感している」と答えています。具体的には、38.1％の企業が「企業イメージの向上」を感じていると回答しました。 ほかにも「従業員のモチベーションの向上」「経営方針等の明確化」を感じている企業が多いという結果も出ています。また、12.7％と低いものの、「売り上げの増加」につながったと回答した企業もありました。 SDGsへの取り組みが、企業にとってプラスになると実感しやすくなっているといえるでしょう。 ※出典：「SDGsに関する企業の意識調査（2023年）」（帝国データバンク） SDGsへ取り組む企業事例 実際に、日本の企業はSDGs達成に向けてどのような取り組みをしているのでしょうか。日本企業の事例をいくつかご紹介します。 通信会社/A社の事例 通信会社A社では、テクノロジーの力で社会貢献をすることをモットーにSDGs達成に向けた取り組みを掲げました。 たとえば、地球環境への貢献では、最先端テクノロジーを使用した地球温暖化への取り組みを実施しています。同社はもちろん取引先とも連携し、将来的にサプライチェーン全体で、温室効果ガスの排出を実質ゼロにすることを目指す取り組みを進めているようです。 また、大学や地方自治体とも連携するなど、規模の大きなSDGsの活動が今後も期待されています。 さらに、社内におけるSDGsの特筆すべき活動を表彰するアワードを年1回開催していることからも、A社がグループ企業を含めて一丸となってSDGsに取り組んでいる様子が伝わります。 製造業/B社の事例 製造業のB社では、SDGsへの理解を深めてもらうために、SDGsについてまとめたガイドブックやパンフレットを配布しました。 また、普段実施している業務の棚卸しを行い、既存の取り組みのなかでSDGsに合致しているものがあれば、SDGsへの取り組みとして社外にPRしています。たとえば、B社は以前から地域の課題であったシングルマザーの問題を解決するべく、病児保育付きの保育所を開設しています。B社は問題の解決や社員のはたらきやすさといった観点から、この事業をSDGsの取り組みとしてPRしました。 ほかにも事業で使用する照明をLED化するなど、地球環境に配慮した製造にも力を入れています。 製造業/C社の事例 製造業のC社は、会社としてSDGsに取り組む方針を掲げています。取り組みを始めた当初、従業員からの理解がなかなか得られなかったようです。 そこで、社内にSDGsの考えを浸透するべく、SDGsに関する漫画を配布し、社員全体に勉強会を開くといった取り組みを行っています。結果として、C社では商品企画を練る際のキーワードが「SDGsへの貢献」になるほど、社員が日常的にSDGsを意識するようになりました。 また、新規の取り組み以外にも、企業としてこれまで取り組んだことや企業理念を見直し、SDGsと合致するものがあれば、それらの事業をSDGsにマッピングしています。 SDGsに取り組むポイント 日本企業がSDGsに取り組む際のポイントを2つ紹介します。 自社ならではの取り組みにする 企業がはたらき手や投資家にアピールをするためには、他社と差別化を図る必要があります。SDGsの取り組みについても同様で、自社ならではのものすることをおすすめします。 SDGsの17の目標をもとに、まずは自社製品やサービスに関連したSDGsの取り組みが行えないか考えてみるとよいでしょう。 また、SDGsの取り組みは、新たな施策に限りません。すでに自社が行っている活動のなかでSDGsに該当するものがないか、確認することも大切です。 SDGsウォッシュにならないような目標設定を行う 「SDGsウォッシュ」とは、実態が伴っていないにもかかわらず、SDGsに取り組んでいるように見せかけることです。SDGsウォッシュになっていることを指摘されれば、企業の社会的信頼を失ってしまうおそれがあります。また、実現困難な目標を設定してSDGsウォッシュの状態に陥ることで、社員のモチベーションが下がる原因にもなりかねません。 適切な目標を設定するために、社員の意見も取り入れましょう。目標が決定したあとは、研修などを実施して社内に浸透することも重要です。 まとめ 当コラムでは日本企業がSDGsに取り組むメリットや、SDGs取り組みのポイント、日本企業のSDGsへの取り組み状況を解説・紹介してきました。 SDGs達成への取り組みは社会貢献になるうえに、新規ビジネスの創出や売り上げアップなどの効果も期待でき、企業としての持続性が高まります。SDGsへの意識が日本企業のなかで高まっている昨今、SDGsに取り組まないこと自体が経営リスクになりかねません。これを機にSDGsへの積極的な取り組みをぜひ検討してみてはいかがでしょうか。
働き方改革の推進、グローバル化など、ビジネスを取り巻く環境は急速に変化しています。そうしたなかで注目が集まっているのが、業務のプロセスを根本的に見直す、BPRです。 本コラムでは、BPRの意味、間違われやすい業務改善やBPOとの違い、実施するメリット、成功に必要なポイント、導入事例をわかりやすく紹介します。 BPR（業務改革）とは まずは、BPRの意味と、混同しやすい業務改善・BPOとの違いを理解しましょう。 BPR（業務改革）とは既存の業務を抜本的に見直すこと BPRとは、Business Process Re-engineering（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）の略称で、業務や組織などを根本的に見直し、設計し直すことを表します。 多くの企業では業務改善を行っていますが、BPRは個々の業務を細かく見直すのではなく、業務のプロセス全体を見直します。目的は、事業が成功するプロセスをつくることです。 BPRは、人口減少にともなう労働力人口の減少や労働生産性の低さなどの課題の解決策として、注目を集めるようになりました。労働力が減少するなか、従来通りの業務プロセスで事業を展開することは困難です。また、グローバル化の影響を受け、今後も競争が激化していくと予想されるため、業務プロセスの抜本的な改革が求められています。 BPR（業務改革）と業務改善の違い BPRと業務改善を混同してしまう方は少なくありません。その違いはなんでしょうか。 そもそも「改善」は、現状を肯定したうえで、より良くするために磨きをかけることです。「改革」は現状の否定から入り、あり方を根本的に変えることを指します。つまり、現状を受け入れるか、一から見直すかかどうかが、BPRと業務改善の違いです。 またBPRと業務改善では、具体的な内容にも違いがあります。業務改善は、各業務に存在する無駄を省き、業務の効率化やコスト削減を目指します。一方、BPRは顧客・市場を重視し、部署をまたいで業務や組織の最適化を促すものです。企業の構造やビジネスルールを抜本的かつ劇的に改革し、業務の効率化と生産性の向上を図ります。 業務改善は部分的な課題を解決するものですが、BPRは業務や組織のあり方も対象になるため、企業全体で取り組まなければなりません。 BPRとBPOの違い BPOとは、Business Process Outsourcing（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）の略語で、業務プロセス全体を外部に委託することを指す言葉です。 BPRは業務プロセスや組織を抜本的に見直す「業務改革」を目的としているのに対し、BPOは業務を部分的に見直し効率化を図る「業務改善」を目的としており、その部分を外部に委託します。 BPOは、BPRを推進する手段としても使われます。 BPRを行うメリット BPRを行うと、どのようなメリットがあるのでしょうか。 業務効率の向上 BPRを実施すると業務プロセスや組織構造を可視化でき、業務効率化や生産性の向上を阻害する原因を発見しやすくなります。それらの原因を解決するための対策が練りやすくなり、結果として業務効率や生産性の飛躍的な向上を期待できるでしょう。また、業務上の無駄を省けるため、人件費などのコスト削減も可能です。 分業制や縦割りの組織は全体像を把握しにくいことから、業務が複雑化しているケースも少なくありません。BPRは企業全体で取り組むためこうした問題を発見しやすく、適切に対処できれば業務効率がさらに上がるでしょう。 自社製品やサービスの向上 業務プロセスの効率が悪く無駄があると、自社製品の品質やサービスの低下につながるおそれがあります。しかし、BPRで業務プロセスを最適化できると、業務の効率化や生産性の向上、迅速な意思決定が可能です。その結果、従来よりも高品質な製品・サービスを提供しやすくなります。 業務環境の改善による従業員の満足度向上 BPRは、顧客満足度だけでなく、従業員の満足度向上も期待できます。BPRによる業務プロセスの根本的な見直しによって、無駄な業務・長時間労働がなくなることから、はたらきやすい職場環境づくりにつながるからです。 はたらきやすい職場環境が整うと、従業員のモチベーションが上がり、離職率の低下も期待できるでしょう。 BPRを成功させるポイント 抜本的に行うこと BPRは、抜本的に実施する必要があります。 今までのやり方に固執するあまり、業務プロセスを見直さなかった結果、改革が失敗に終わるケースも少なくありません。BPRに取り組むと決めた際には、業務組織構造や業務フローの意義・目的をゼロベースから考え、客観的に見直す必要があります。 明確なゴールを決めること 設計段階で明確なゴールや目標を決めることも、BPRを成功させるポイントです。 前述のとおり、BPRは企業全体で取り組む必要があります。ゴールが不明瞭の場合、各人がどこに主眼を置くべきかわからず、想定していたとおりの成果が得られないでしょう。 BPRは、業務プロセスだけでなく、事業方針など経営のあり方も対象になります。経営陣などからBPRを行う目的やゴールを共有し、企業全体を先導する意識をもつことが大切です。 現場と連携すること 経営陣が先導すると同時に、実際に業務を行う現場と連携することも大切です。現場の意見や状況を理解せずに実施すると、現場の混乱を招き、かえって業務効率や生産性が下がってしまうことも考えられます。 そうした事態を防ぐためにも、経営陣と現場の双方が業務上の課題やBPRを行う目的を理解し、現場の従業員にも業務改革の当事者として提案・工夫してもらうと良いでしょう。互いに連携しながら進めていくことで、混乱を最小限に抑えながら成果を生み出せます。 BPRの進め方 BPRは以下の手順で進めることで、よい結果を期待できます。 検討 BPRに着手する前に、目標と目的を設定して、対象とする業務範囲を定めましょう。 まず行うことは、ヒアリングです。具体的には、階層の異なる従業員から業務上の改善してほしい点、経営層から企業戦略にフォーカスしたうえでの改善点をそれぞれ聞き出します。ヒアリングした内容をまとめたのち、役員と従業員の代表者で協議を重ねて、BPRの目的と目標を設定しましょう。 また、検討フェーズでBPRの対象となる業務範囲を決める際、改革の実施対象範囲と業務のキープロセスを明確にしましょう。改革に際して業務システムを導入する場合、業務単位で設計しているシステム区分も明らかにしてください。 分析 次に、現状の業務内容や業務プロセスに付随する課題を分析し、改善方法を検討しましょう。課題の分析は、必要に応じてフレームワークを利用するとスムーズに進めやすいです。 BPRの際によく用いられる分析フレームワークには、以下のようなものがあります。 ABC分析（活動基準原価計算） BSC（バランススコアカード） ABC分析は、業務ごとのコストを算出する、収益性やキャッシュフローを可視化し改善する、などのシーンで有用な手法です。BSCは、顧客、業務プロセス、学習と育成、財務にもとづいて現状を評価します。業務内容をより多角的に分析できる手法です。 設計 検討と分析により明らかになった課題の改善に向けて、方針や戦略を定め、具体的な実施方法を検討します。 全業務フローを自社内のリソースで補おうとするのではなく、必要に応じてアウトソーシング（社内の業務の一部を外部に委託すること）する選択肢も適宜検討しましょう。業務にはコア業務（売り上げに直接つながる重要な業務）とノンコア業務（コア業務をサポートする業務）があります。以下のようなノンコア業務は、特にアウトソーシングを活用しやすいでしょう。 再現性が高く定型化可能な業務 企業の利益や成果に直結しない業務 業務難易度や専門性が比較的低い業務 実施 BPRをここまで進めることができたら、次は実行するフェーズです。改革の目的や実施内容などを経営陣と従業員の間で共有し、改革実施中も当初の計画どおりに実行できているか確認しましょう。 方針とズレが生じていないか、目的をクリアしているかなどを適宜チェックします。分析の時点で見落としていた課題が見つかる可能性もありますが、途中で確認することにより軌道修正が可能になります。 実施中の進捗確認には、計画達成度に応じて目安を複数設定するマイルストーン形式を取り入れるとよいでしょう。 評価 BPR実施後は、業務プロセスのモニタリングを行いましょう。業務プロセスに問題が認められる場合、何がどのように問題だったのかなどをそれぞれ確認してください。 また、BPRを実施した効果や達成度の評価も同時に実施してください。改革を実行したことでどれくらい課題が解決したか、設定した目標に対する成果があったか、進捗状況は適切かなど、さまざまな視点から評価し効果を測定しましょう。 効果測定をした結果、計画達成度に問題が見つかった場合は検討フェーズに戻り、問題解決に向けて改めて改革をスタートさせましょう。 BPRの導入事例 ここからは、BPRの導入事例を紹介します。1つ目は民間企業におけるBPR導入の成功事例です。2つ目は地方自治体におけるBPR導入の事例です。事例をもとにBPRを具体的に把握し、導入成功のイメージをつかみましょう。 住宅設備メーカー／A社の成功事例 数万アイテムにもおよぶ商品を扱うA社では、代理店・販売店からの商品問い合わせ業務を、全国にあるそれぞれの支店・営業所で行っていました。業務の重複解消とコストの最適化を目指し、BPRに取り組みました。 行ったことは、問い合わせ窓口の一本化です。取扱商品数の多さと問い合わせ内容の専門性の高さを配慮し、段階を追って業務を引き継ぎました。外部コンサルタントの支援を受けながら、マニュアルの整備、商品データベースの構築、教育カリキュラムの作成などを行い、商品問い合わせ業務を集約したことで、運用コストの削減に成功しました。 地方自治体／B県の導入事例 B県では、県民目線での施策立案機能の強化や県民サービスの向上を図ることを目的に、BPRに取り組んでいます。 まずは、県が行う業務のすべてを可視化し、職員でなければできないコア業務と職員でなくてもできるノンコア業務に分類。ノンコア業務は効率化を、コア業務は業務の標準化・手順化により一部をノンコア業務にシフトさせることを目指しました。 施策を進めることで時間を創出し、今まで以上に職員がコア業務に専念できる状態をつくることで、県民サービスの向上につなげようとしています。 まとめ 本コラムでは、BPRの意味から間違われやすい業務改善やBPOとの違い、実施するメリット、成功に必要なポイント、導入事例を紹介しました。BPRによって、現状の業務プロセスを根本的に見直すと、業務の効率化・生産性の向上を期待できます。 BPRを実施する場合、明確なゴールを決めたうえで、劇的な変化を狙うことがポイントです。ただし、いきなり企業全体で改革に着手すると混乱を招くため、現場との連携も欠かせません。 BPRは、検討、分析、設計、実施、評価の各フローを段階的に実施します。設計した業務プロセスを進める際は、進捗状況を確認し、問題があった場合は随時軌道修正をしましょう。 また、BPRは企業に限らず、自治体などの業務にも適用できます。従来のやり方で成果が出ない企業は、当コラムを参考にBPRの実施を検討してください。
コーポレートガバナンスは、企業の社会的評価の維持や向上、または持続的な成長に欠かせない仕組みです。コーポレートガバナンスが機能している企業では、経営の公平性や透明性が確保され、不祥事が起こりにくくなります。加えて近年、国際競争力の源として注目を集めているのが「攻めのガバナンス」です。 当コラムでは、不正事例を参考にコーポレートガバナンスの重要性を解説するとともに、コーポレートガバナンスの原則や強化方法を紹介します。不正事例を把握することで、コーポレートガバナンス強化を考える契機になるでしょう。 コーポレートガバナンスとは？ まずは、コーポレートガバナンスの意味や重視される背景を説明します。 コーポレートガバナンスとは会社を監視するシステム コーポレートガバナンス（Corporate Governance）は主に「企業統治」と訳され、一般的に健全な企業活動のために監視や統制をおこなう仕組みを意味する言葉です。コーポレートガバナンスは「企業は経営者のものではなく株主のものである」「企業は株主の利益の最大化を達成するという役割がある」という考え方に基づいています。 具体的には、取締役と執行役の分離や、社外取締役や社外監査役などの設置などが挙げられ、経営のリスクとなるような事案が発生することのないよう監視をおこないます。 なお、コーポレートガバナンスと意味を混同しやすい言葉に、「コンプライアンス」「リスクマネジメント」「内部監査」などありますが、それぞれの意味も確認しておきましょう。 コンプライアンス コンプライアンスは「法令遵守」と訳され、一般的には、企業や組織が法令や社会規範、企業倫理などから逸脱せず、適切に事業に取り組むことを意味します。 リスクマネジメント リスクマネジメントとは、企業経営において想定されるリスクを管理し、組織的に損失を回避する取り組みのことです。 内部監査 内部監査とは、業務の効率化や不正防止などを目的に企業内部の人間（内部監査人）がおこなう監査を指します。 コーポレートガバナンスが重視されるようになった背景 コーポレートガバナンスが重視されるようになった背景として、主に2つの視点が挙げられます。 1つ目は、1990年代のバブル経済崩壊後の日本で、企業による不正経理や粉飾決算などが多発していたということです。このような不正が続くことのないよう、先んじて米国で取り組まれていた経営者を監視する仕組み（コーポレートガバナンス）に注目が集まりました。 2つ目は、機関投資家や外国人投資家の持ち株比率上昇によって企業のグローバル化が進んだということです。株主の影響力が高まり、企業から株主に対して公正な説明が必要になりました。そのため、企業ではコーポレートガバナンスを徹底し、透明性を高めることを重要視するようになりました。 不正事例から学ぶコーポレートガバナンスの重要性 不正事例から、コーポレートガバナンスの重要性を具体的に考えてみましょう。 会計不正 不正会計とは、企業が作成する財務諸表を意図的に改ざんしたり、経営状況の把握に必要な情報を隠ぺいしたりすることを指します。不正会計には、主に「粉飾決算」と「資産の流用（横領）」があります。 粉飾決算は、赤字の財務諸表を意図的に黒字に見せるなどし、実際よりも経営状況を良く見せかける行為です。資産の流用は、売上金の着服など企業の資産を自分のものにしてしまう行為です。 製品偽装／品質・性能・データ偽装 偽装は、産地や品質・データなどを細工することで、不当に利益を得る行為です。具体的には、食品の産地を偽って表記したり、建築・工業品の品質や性能のデータを改ざんしたりするなどが挙げられます。 こうした不正が行われる原因としては、数値目標達成に対する強いプレッシャー、長年の慣習や企業文化に起因するもの、管理体制の機能不全などが挙げられます。不正による影響は懲役・罰金のほか、社会的信頼の失墜によって企業の存続も脅かしかねません。 こうした不正を防ぐためにも、コーポレートガバナンスを機能させる必要があります。 コーポレートガバナンス・コードの基本原則 「コーポレートガバナンス・コード」はコーポレートガバナンスの行動規範（ガイドライン）です。日本でも、金融庁と東京証券取引所がコーポレートガバナンス・コードを制定し、2015年6月から上場企業に適用しています。 コーポレートガバナンス・コードの基本原則を解説していきます。 株主の権利・平等性の確保 上場企業は、株主の権利が確保されるよう適切な対応をとり、さらにその株主が権利を適切に行使できる環境を整えることが求められます。 また上場企業は、少数株主および外国人株主の権利や権利行使における平等 性を確保できるよう配慮しなければなりません。 株主以外のステークホルダーとの適切な協働 上場企業を支えているのは、株主だけではありません。従業員や顧客、取引先、広くは地域社会などを含むステークホルダーも、企業の利害関係者です。 上場企業は、企業の持続的な成長にステークホルダーの貢献が必要であることを理解し、株主以外のステークホルダーとも適切に協働できるよう努めることが求められます。 適切な情報開示と透明性の確保 上場企業は自社の財政や経営に関する情報について、法令に基づき適切に開示するとともに、法令に基づく開示以外の情報提供にも積極的に応じる必要があります。 また取締役会は、開示・提供される情報が株主との建設的な対話の基盤となることを踏まえ、正確でわかりやすく、有用性の高いものになるように努めなければなりません。 取締役会等の責務 コーポレートガバナンス・コードには、取締役会の責務についても明記されています。 上場企業の取締役会には、企業戦略等の大きな方向性の提示やリスク回避を支える企業環境の整備、独立した立場からの経営陣の監督などが、企業の持続的成長や企業価値の向上を促すために求められているのです。 株主との対話 上場企業は、株主総会以外の場でも株主と対話し、意見を傾聴する機会を設けます。株主の関心や懸念に向き合い、企業の経営方針を説明するなど、理解を得るための取り組みが求められます。 また、株主だけでなくステークホルダーに対しても、立場を理解した上で適切な対応に努めなければなりません。 参照：コーポレートガバナンス・コード〜会社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のために〜（改訂案）（金融庁） コーポレートガバナンスに取り組む目的と効果 コーポレートガバナンスへの取り組みによって得られる効果として、「健全な経営の実現」や「企業価値の向上」や「競争力の強化」などが挙げられます。 健全な経営の実現 バブル経済崩壊後に相次いだ日本企業の不祥事のなかには、コーポレートガバナンスの欠如による経営陣の暴走がありました。 企業がコーポレートガバナンス強化に向けて具体的な施策をおこなうことで、経営者による独善的な運営や、不正や改ざんなどの不祥事が起きにくくなり、健全な経営の実現につながるでしょう。 企業価値の向上 コーポレートガバナンス強化への取り組みによって企業の透明性が高まることで、対外的な企業評価が上がり、企業の社会的価値は中長期的に向上します。 株主だけでなく、ステークホルダーの権利や利益を守りながら健全な経営をおこなうことで、株主も安心して投資が可能です。金融機関からの評価が高まれば、出資や融資が受けやすくなるというメリットもあるでしょう。 競争力の強化 コーポレートガバナンスが機能している企業は透明性が高く、従業員の業務範囲や責任範囲が明確です。透明性の高い組織になることは、優秀な人材の確保や離職率低下など人事面にも好影響を与え、競争力の強化にもつながるでしょう。 コーポレートガバナンスを強化する効果的な方法 ここからは、コーポレートガバナンスの強化に効果的な方法を解説します。 内部統制を強化する 内部統制とは、企業が適正に業務を遂行するための体制のことです。具体的には、「業務の有効性および効率性」「財務報告の信頼性」「事業活動に関わる法令等の遵守」「資産の保全」を達成することを目指した体制を指します。 内部統制とコーポレートガバナンスの関連性は深いです。だからこそ、コーポレートガバナンスを強化するには、内部統制の仕組みを機能させることが重要です。 具体的には、基本方針の策定や現状確認、運用状況の記録や評価、評価に基づく課題・不備への対応などが企業に求められます。 社外取締役・監査役を設置する 先述の不正事例からもわかるように、経営陣による独善的な運営や不祥事を予防するには、社外取締役や監査役の設置など第三者による監視体制を整えることが有効です。 利害関係のない外部の人材による第三者目線で監査をおこなうことで、不透明な業務上の問題が発見しやすくなります。また、社外取締役などの第三者は、経営の監視のみならず、株主やステークホルダーの代弁者としての役割も担います。 執行役員制度を導入する 執行役員制度における執行役員は、取締役など経営責任を有する立場とは別に選任される、業務執行に対する責任や権限などが付与された役職です。 執行役員制度の導入により、取締役や取締役会は経営方針の決定と監督、執行役員は業務執行の担当と「監督と執行の分離」が可能となり、管理体制の強化につながります。 社内規定を明確にする コーポレートガバナンスを従業員に浸透させるためには、社内規定を明確にしましょう。具体的には、社内リスクを洗い出し、事業をおこなう上で守るべき規範や指針を策定します。 社内規定が不明確なままでは従業員の統制が保たれず、作業効率の低下などを招く可能性もあるので注意しましょう。 コーポレートガバナンスを周知・徹底する コーポレートガバナンスに関する企業の考えや方向性を従業員にも周知し、徹底させます。社内規定を明確にした上で、社内教育や研修、フィードバックをおこないましょう。 同時に、株主やステークホルダーに対しても主体的に有用な情報を発信し、相互理解に努めましょう。 まとめ 不正事例をもとにコーポレートガバナンスについて解説し、ガバナンス強化の方法も具体的にお伝えしてきました。あらためて、要点を整理します。 コーポレートガバナンスとは、健全な企業活動のために監視や統制をおこなう仕組みのこと コーポレートガバナンスを強化することで、企業価値の向上や持続的な成長が見込まれる コーポレートガバナンスが欠如すると、経営陣の独善的な運営や、不正・改ざんなどの不祥事につながりやすい コーポレートガバナンスの重要性を再確認し、社会的に公正かつ透明性のある企業経営に努めていきましょう。
