市場予測の難易度が上がり、ニーズが多様化した現代では、顧客単位で提供する価値の微調整が重要となります。

そして、その価値の調整を行うために重要なのが、1人あたりのGDPであり、労働生産性です。

しかし、一口に労働生産性を改善するといっても、具体的にどのようなアクションを取るべきか、判断に悩む方も多いのではないでしょうか。

本記事では、労働生産性の定義や求め方、具体的な改善ポイントをご紹介します。

労働生産性とは

労働生産性とは、労働投入量に対して、どれだけの成果が生まれているかを表す言葉です。ここでの労働投入量は、一般的に従業員1人あたり、あるいは従業員が1時間あたりの産出量として定義されます。

企業がビジネスモデルで持続的な利益を生み出すためには、ヒト・モノ・カネ・情報などの経営資源をいかに有効活用できているかが重要です。この活用度合いを測るための指標として、労働生産性が使われます。

労働生産性が上昇すると、企業収益の増加だけでなく、労働条件の改善による収入の増加やワークライフバランスの実現にも寄与するため、経営や雇用の面でも取り組む価値があるといわれています。

労働生産性の種類

労働生産性には「物的労働生産性」と「付加価値労働生産性」の2種類あります。

物的労働生産性

物的労働生産性とは、製品やサービスにおける成果を導き出すための概念です。従業員1人あたりの生産・販売の効率について、生産量や販売金額などの物量観点から成果を考えます。

付加価値労働生産性

付加価値労働生産性とは、売り上げから諸経費を引いた粗利（売上総利益）を導き出すための概念です。従業員1人あたりの生産・販売の効率について、粗利観点から成果を考えます。

そして、この数値を基準として算出されるのが、ニュースでもよく目にする国内総生産（GDP：Gross Domestic Product）です。

具体的な計算方法

ここでは物的労働生産性と付加価値労働生産性における具体的な計算方法をご紹介します。

物的労働生産性の計算式

物的労働生産性は、「生産量÷労働者数」で算出することができます。

物的労働生産性の算出によって把握できるのが、従業員1人あたりの生産数や販売数です。

生産された機器が1万台に対して、従業員が250名であれば、1人あたりの労働生産性は機器40台分になります。

付加価値労働生産性の計算式

付加価値労働生産性は、「付加価値額÷労働投入量」で算出することができます。

この計算に使われる付加価値額とは、企業の生産活動によって生み出される価値のことです。具体的には売上高から、原材料費、販管費、人件費、租税公課などを差し引いた金額を指します。

また、労働投入量は一般的に労働者数×労働時間で計算されます。

付加価値労働生産性の算出によって把握できるのが、従業員が生み出している付加価値の効率です。

従業員が2名体制で8時間の販売業務を遂行し、50万円の売り上げを出したとします。この機器にかかる諸経費が合計18万円の場合、付加価値額は32万円です。そして、付加価値額を労働投入量で割ると、付加価値労働生産性は1人あたり2万円、1時間あたり2500円／人になります。

労働生産性を向上させるには

労働生産性の向上には、主に4つのポイントがあります。

業務プロセスを見直す

労働生産性の向上において効果的な改善手段として挙げられるのが、業務プロセスの見直しです。

一般的な企業の事業活動は、複数の業務の連なりによって構成されており、それらは産業構造やビジネスルールを基盤としています。

しかし、変化の激しい現代において、業務プロセスの維持はリスクになりかねません。それは産業構造や市場のニーズが変化し続けているからです。既存の商習慣を捨てられず、変化に適応できなければ、イレギュラーの割合が増え、結果的に労働生産性が悪化する可能性もあるでしょう。

そのため、定期的に業務プロセスを見直し、業務の分離・結合なども考慮しながら、業績拡大の阻害要因を取り除いていくことが重要です。

従業員の能力を上げる

労働生産性の向上には、従業員の関与が欠かせません。しかし、従来のフォーマットに当てはめる考え方では、従業員のパフォーマンスを十分に発揮できない可能性があります。

そのため、個々の特性を活かした人材配置、研修によるスキルアップ、業務品質の平準化などを通じて、従業員の能力を上げていくことが重要です。

従業員の意欲を上げる

どれほど従業員の能力が上がったとしても、モチベーションが下がっていた場合、期待した成果を得ることは難しいです。

従業員の意欲を上げるためには、ダイバーシティなどを通じて、多様性を受け入れることが重要となります。これはモチベーションを上げるためのトリガーが、従業員1人ひとりによって異なるためです。

ダイバーシティの推進によって、勤務形態、福利厚生、ヘルスケア、評価制度など、働き方の柔軟性が向上します。これにより、従業員のパフォーマンスが安定し、労働生産性の上昇が期待できるでしょう。

労働時間の見直し

日本の労働生産性が低いと言われる要因の1つが、長時間労働です。過去には国連から過労死対策を勧告されるほど、日本にとって長時間労働の是正は急務といわれています。

長時間労働が問題視される背景には、肉体的・精神的な疲弊にあります。1日の大半を仕事に割くことになると、ワークライフバランスが崩壊するため、心身の安定を保つことができません。

そのため、企業はIT技術の導入などを通じて、ノンコア業務の代替に取り組み、労働時間の短縮を実現することが重要です。

まとめ

本記事では、労働生産性の定義や求め方、具体的な改善ポイントをご紹介しました。

マス・カスタマイゼーションをはじめ、顧客体験価値のパーソナライズ化が求められる現代において、商品・サービス提供の素早さ・柔軟さは欠かせません。

提供の素早さ・柔軟さを実現するためには、リードタイムの短縮に加えて、従業員のパフォーマンスの安定化を図ることも重要となります。

そして、それらを両立するために必要となるのが、労働生産性の向上です。

企業の経営資源を適切に管理することで、労働生産性は高まり、企業としての持続的な価値を生み出すこともできます。

予測不能な時代において、確かな競争力を手に入れるためにも、ぜひこの機会に労働生産性の改善に取り組むと良いでしょう。