外部視点が取り入れられる相互副業。メリット多いが活用は局所的。

片山（MC）：本日のテーマは「副業は解禁から戦略へ」です。副業は今、ただ解禁する、制度を整えるだけでなく、いかに活用していくかが問われています。セッション2では、相互副業に参画いただいた企業の人事担当者をお招きし、その成果や課題についてリアルなお話をお伺いします。では、まず自己紹介と相互副業に参画された背景についてお願いします。

大橋：日本郵政の大橋と申します。銀行でキャリアをスタートし、コンサルティング会社などを経て、民営化直前の郵政グループに入社しました。入社後は、ゆうちょ銀行で人事やマーケティングを担当し、5年ほど前に持株会社である日本郵政に移り、人事の中長期的な施策の検討、人的資本経営の推進などを担当しています。

当社では、2022年に副業導入の検討を開始しました。郵政グループとして今後さらなる成長・変革を目指すにあたり、将来的に従来のコア事業である郵便や貯金、保険に頼らない新たな事業を考え出す上で、自分たちだけの発想だけではなく、積極的に外部の人材を活用していこうという機運が高まりました。その中で、経験者の採用、アルムナイ、リファラルなどさまざまな施策とともに、副業もまた、組織に新しい視点を持ち込むツールになると考えました。

さらに人事としては、個人がキャリアを自ら切り開いて成長していくための環境づくりも進めたいという想いもありました。組織変革と個人の成長、この2つを目指して「戦略的副業」という位置付けで推進を図っているという状況です。

山田：三井情報の山田と申します。2008年にキャリア入社で現職に就任し、採用、教育研修、雇用管理と経験した後、2021年から経営企画部門を兼務。2023年からグループ人材開発部でキャリアオーナーシップの推進、ジェンダーダイバーシティの推進などを担当しています。

当社は、2023年にパーパスを再定義した際、サステナビリティの4つのマテリアリティ（重要課題）の一つとして「多様な人材が活躍できる『場』をつくる」を掲げました。一人ひとりが多様なはたらき方の選択肢を通して、個人も成長し、ひいてはそれが企業の成長に寄与する――副業もそうした施策の一つと位置付けています。

相互副業のプロジェクトには2022年の実証実験の段階から参画しています。参画目的は、三つありました。一つは、副業を通じてキャリアオーナーシップが向上する機会につながる可能性を検証すること。二つ目は、安心できる環境下で外部人材を活用することで、社内にどのように知見を持ち込めるか検証すること。最後に、実証実験に参加することで、立ち上げながら制度を検証していくことです。

当時はまだ当社の副業の受け入れ制度が整っていなかったため、実際に走りながら効果やリスクを考えていけるのではないかと思い、参画させていただきました。

佐々木：サッポロビールの佐々木です。2015年に新卒で入社後、製造工場の総務や、営業拠点の人事労務を担当し、3年前に、人事総務部人事グループに異動しました。

当社は、人材を会社の財産と位置づけ「人財」と表現し、人財のあるべき姿として「多彩な“らしさ”を輝かせ未来をカイタクする イノベーション集団となる」という戦略を2020年から掲げています。副業も2020年から解禁していますが、実際にやっているのは一部のキャリアオーナーシップの高い社員のみで、そこから先がなかなか難しい状況でした。そうした背景もあり、キャリアオーナーシップを推進していくことを目的に、相互副業のコンソーシアム※に昨年から参加させていただいています。

片山（MC）：ありがとうございます。では、実際に始めてみて感じた成果と課題についてはいかがでしょうか。

大橋：副業の受け入れ、送り出しによって、新しい発想や視点を持ち込むということついては、成果はあったと思います。社内の人間だけで考えていると、これまでの経験から自分たちの組織の限界が想像できてしまうため、最初から自分で限界を決める傾向にあり、「これを言っても理解を得られないだろう」と壁を作ってしまいがちです。しかし“ほどよく情報を知らない外からの視点”が、そのような壁を破ってくれて、その方の声が後押しとなって施策が前に進む、という場面が何度もありました。

一方で、副業を解禁して4年目になりますが、どうしてもまだ手を挙げる人に偏りが出てしまっていることは一つの課題であると捉えています。組織が面として変わっていくためには、一部の人だけが使っている制度のままでは限界があります。できる限りいろいろな人にこのチャンスを使ってほしいですし、そのためには、もっと広く認知させ浸透させるための工夫が必要だと思っています。

片山（MC）：より参加を広げていくために、今行なっている施策や取り組みはありますか。

大橋：当社では、副業解禁は「組織変革を推進したい、人材を流動させたい」という経営の強い想いがありました。そこで、トップが自らメッセージを発信して、社員のキャリア形成のためにも副業を活用してほしいと伝えたり、人事のメンバーが動画で社内に周知を図るなど、さまざまな認知強化の取り組みを行なっています。

片山（MC）：ありがとうございます。三井情報さんではいかがでしょうか。

山田：当社では、三つの制度で副業を支援しています。一つは、就業時間の20％を本業以外の業務に使う社内インターン制度、二つ目は通常の副業、三つ目は相互副業です。相互副業については、当初ははたらき方の選択肢を増やすために導入したのですが、実際には他社の副業者を受け入れることで、社外の知見、外部の視点を得られるなど、受入部署にとてもよいフィードバックをいただけたと思っています。また、外部の人材が入ることで、チームの中に多様性が生まれ、雰囲気も変わり、「そこから新しいアイデアが生まれた」「自分たちだけでは気づけなかった自社のよいカルチャーに気づけた」という声が、受入をしたどの部署からも上がってきています。

一方で課題としては、まだまだ手を挙げる社員がそもそも少ないことです。目の前の本業が忙しくて手を挙げられないという状況が背景としてあるものの、その灯を絶やしてしまっては、活用したいときに制度を利用できなくなってしまうので、必要なときに必要なタイミングで、越境の機会を提供できる状態であることが大事だと考えています。

片山（MC）：ありがとうございます。続いて、佐々木さんお願いします。日本郵政さん、三井情報さんとも、「手を挙げる方が少ない」という課題をお持ちでしたので、そのあたりについてもサッポロビールさんのお話を伺えたらと思います。

佐々木：ピンポイントな事例ではありますが、当社では女性社員に向けたメンタリングの施策で相互副業の案件を募ってみたところ、多くの応募をいただきました。当社のネットワークだけでは通常なかなかコンタクトできないような方に、直で社員のメンタリングを実施していただけたことは、相互副業ならではの事例だと思います。

手を挙げる社員が少ないという課題については、当社も感じていました。実は今年、副業案件を全社掲示板に掲載してみたところ、DXの案件に対して、DXや新規事業などの部署だけでなく、営業や工場の技術者などからも応募があり、実際にマッチングして高い評価もいただきました。私自身、自分で線引きせずに全社に公開することで、気づいていないところに副業のニーズがあることを知ることができてよかったと思います。

※：「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」。2022年から、相互副業の実証実験を実施。

戦略的な副業には、社内の意識醸成と人事の伴走が重要。

片山（MC）：お話を伺うと、社内だけでは得られない経験や知見など成果は上がっている一方、なかなか多くの社員に広がらない、という課題があるようです。では続いて、今後さらに副業を広げていくにあたって、難しさを感じる点や課題はあるでしょうか。

佐々木：副業案件は業務委託契約になるので、その契約内容をどうするか、報酬を支払うためのマスターデータの登録をどうするか。また、受入部署のスキームについて丁寧な説明をしなければ、そもそも案件を出してもらえない等、課題はいくつもありました。ただ、最初は契約書の雛形を活用する、過去事例を参照するなどの対応が必要ですが、受け入れ事案が評判よく伝わっていけば、案件も増えていくと思います。そこに至るまでは、草の根的な活動が必要だと感じています。

山田：人事の伴走は思っている以上に必要だと思います。特に受け入れる側としては、参画企業から来ていただいている貴重な人材を、どのようにオンボーディングすれば受け入れ組織の中で定着できるか、リソース補充という捉え方ではなく「貴重な仲間として来ていただくんだ」というスタンスに共感してもらえるような部署を募れるか。そのための社内説明会や、案件を出してもらうためのスカウティングなどの社内活動がとても重要で、そこは最も時間をかけたところです。

大橋：私も人事として、受け入れ、送り出し、両方を経験していますが、受け入れで難しいと感じたのは業務コントロールです。実際に来ていただいた方に、週8時間の副業の枠の中で、どこまでのことをやっていただくのかを事前にすり合わせしておく必要がありますね。たとえば期待すべきゴール、そのゴールに向けて取り組んでいただきたいプロセス、アウトプットなどを共有しておかないと、途中でどこまで負荷をかけてよいのかの判断が難しくなってしまうためです。

送り出しの際の課題は、送り出す部署としてはマンパワーが削がれると感じられることです。当社の相互副業は勤務時間内の活用が可能で、20％を副業に充ててよいという制度です。送り出す部署からすれば、20%のマンパワーが3か月間いなくなるということになります。これについては、副業は本人のキャリア形成に資するものであるから、社員の権利として会社が認めるもので、上司の個人的な意向で不許可とするのは認めない、という方針をとっています。そうした制度に対し理解を得るために、人事が間に立って調整していくというのは、難しいところでもありつつ、肝となると感じています。

片山（MC）：副業を業務時間内にと制度化した際に、当然現場からの反発が想定されたと思いますが、どのように乗り越えられたのでしょうか。

大橋：それに関しては先ほど申しました通り、トップメッセージに始まり、説明会や副業に関するハンドブックなどを通して、目的の共有に努めました。なぜ副業をやっていかなければいけないのか、当社として組織の変革、個人の成長が必要であるということを事前にしっかりと理解してもらって、結果として会社にとってプラスになるという意識の醸成を図っていきました。

片山（MC）：課題の中で、受け入れる側の仕事の切り出し方が難しいというお話が出ました。これについて、なにか取り組んでいることはありますか。

山田：コンソーシアム※の中での相互副業については、ある程度共通のルールが設けられていました。たとえば、作業者としての活用は禁止、企画や調査などいわゆる頭脳を使う仕事であること、副業者は企業に1年以上在籍している人、自律自走できる人、など抽象度は高いですが、各企業の受け入れの要件等に照らし合わせて進めたので、それほど大きな齟齬は生まれませんでした。

とは言うものの、実際に受け入れる際の期待値の調整は難しいところだと思います。最初にゴールを示していても、実際には3か月や6か月の期間中にゴールが変わってくる可能性もあります。副業者と受入部署が柔軟にコミュニケーションを図っていくことが重要だと思います。

また、緊急度の高い案件へのアサインではなく、優先度は高いけれども自社の中だけでは対応できない中長期の課題へのアサインの方がうまくいきやすい傾向にありました。たとえば、佐々木さんがおっしゃっていたジェンダーのメンタリングなどは、なかなかお願いできる会社が少ないからこそ、多くの手が上がったのではないかと思います。

佐々木：やはり緊急度が高く短納期で仕上げるような案件よりも、今まで使っていたバックボーンや経験をしっかりアウトプットできるような案件の方が切り出しやすく、満足度の高い結果が得られやすいと思います。

片山（ＭＣ）：ありがとうございます。では、副業を制度として解禁することからもう一歩踏み込んで、より戦略的に活用していくためには、どのようなことが必要なのでしょうか。

大橋：やはり社内の意識醸成です。副業を導入することによって会社を変えていくんだという意識を醸成していくことが、まずスタートだと思っています。当社の場合、もともと「兼業」という仕組みはあって、勤務時間外に他の仕事をやる制度はありました。しかしそれでは、社員が自らのキャリア形成のために投資するという考え方にはなかなかつながらず、週末に家業を手伝うといったケースがほとんどでした。そこで、副業を勤務時間内に行うという制度を取り入れました。それによって、副業は組織の中の価値向上につながるもの、かつ自分のキャリアに活かされるものと認識してもらった上で、手を挙げたり受け入れてもらえることを狙っていきました。

山田：当社の場合は、副業を大々的にうたうというよりは、人的資本強化のテーマ『多様な人材が活躍できる「場」をつくる』取り組みの一つと位置付けて発信しています。ですから、制度も最初からかっちりと作ってからスタートするのではなく、小さく始めてみて、不具合が生じたらその都度見直したり、阻害要因があれば取り除いたり、というようにやっていくのがよいと思っています。

佐々木：これは私個人の考えですが、これからは単一的なスキルだけが会社の求めるキャリアではなくなっていくと思っています。たとえば、優秀な営業担当者が人事に引っ張られる（異動する）、というように、ケイパビリティのある人材に他分野のミッションを担ってもらうことが起きる世の中になってきていると思います。少なくとも私と同世代の人たちはそう感じていますが、しかしまだ、実態がどうなっているか感じられていません。そうしたときに、副業は「健全な危機感」――自ら学んでケイパビリティを伸ばさないといけない、自分のキャリアや能力はこのままでいいのだろうか、ということに気づいてもらうための一つのきっかけになるのだと個人的には考えています。

片山（ＭＣ）：ありがとうございます。では最後に、こうした取り組みを推進しようとする人事の皆さんに、後押しとなるようなエールをお願いします。

佐々木：私自身は人事の経験しかありませんが、人事が一人で旗を振るよりも、社内に推進役となるようなキーマンを見つけて、推進していくことが大切だと思います。現在当社でも、相互副業を推進してくれるメンバーを探しているところです。まだまだ手探りの状態ではありますが、一緒に試行錯誤しながら、相互副業という取り組みやプラットフォームを、さらに大きなものに育てていけたらと思っています。

山田：「副業は目的ではなく手段であり、何のためにそれを活用するのか」、という「本質的な問い」に立ち返って、副業の在り方を考えてみるとよいのではないかと思います。実際にどの程度活用されるのか以前に、多様なはたらき方の選択肢の一つとして、副業制度は無いよりはあったほうがいいと思います。相互副業に限って言えば、他の企業の人事の方とも交流しながら課題を解決していけるという強みもありますので、一緒に取り組んでいける仲間を増やしていきたいなと思っています。

大橋：副業人材活用の大きなメリットの一つは、私は機動力だと思っています。プロジェクト単位で進めている案件に3か月限定で副業の方に入ってもらうと、それまで堂々巡りで思うように進まなかったものが、きゅっと引き締まって進み出す、ということも多かったと思います。先ほど、中長期的な案件で活用されているというお話もありましたが、当社では短期のプロジェクトでもお手伝いしていただいていて、成果も出ていますので、機動力というメリットもあると感じています。プロジェクトを推進してくれる力は、やはり企業にとってプラスになりますので、ぜひ、副業や相互副業の導入を検討されているのであれば、一歩踏み出していただくとよいと思います。

※：「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」。2022年から、相互副業の実証実験を実施。

副業は、人材と組織の成長の可能性を広げる一歩となる。

片山（ＭＣ）：ここで会場の皆様からご質問があれば聞いてみたいと思います。

質問者1：二つ質問させてください。一つは、副業で送り出した社員の評価をどうされているのか教えていただきたいです。二つ目は、どのような案件をターゲットとしているのかもお伺いしたいです。当社では、地域貢献の一環として中小企業やスタートアップへの出向を中心に実施していますが、皆さまの会社ではいかがでしょいうか。

大橋：まず評価制度について、当社では特に副業に限定した評価制度はありませんが、自分の仕事の範囲を超えて取り組んだ事項があれば期末にそれを評価する制度があり、副業により得た知見等を活用して業務への貢献や成果が認められれば、この枠組みで評価します。

二つ目のご質問については、当社も同様で、地方自治体関連の案件などは推奨しています。ただ、そこに限定するわけではなく、どのような案件であっても、キャリア形成に資するもの、自社の業務に還元できるノウハウを身につけられるものであれば、特に制限を設けていません。

質問者2：勤務時間内の副業について、どのように制度化を進められたのでしょうか。と言いますのも、当社でも副業を人事戦略の一つとして推進しているものの、思うように広がっていません。勤務時間中にできるのであれば、一歩踏み出したいと思っている人の背中を押せるのではと思っています。しかし、制度化にはハードルの高さも感じているところです。

大橋：当社では、副業は勤務時間内にやることは制度として決まってはいます。しかし、あくまで試行という建て付けになっていて、完全に制度に落とし込んでいるわけではありません。ただ、勤務時間内の副業分20%については社内制度上、無給休暇扱いにして、その分は基本給から削減するなど、細かなことは事前に設定してから導入しています。一方で、たとえば勤続年数にカウントするか、手当として換算するかなど、一部については暫定的な措置をとっています。

要は、副業が普段の業務の枠外にあるものという認識を持たないようにすることが大切です。自己成長や価値創出という観点では、普段の業務も副業も大きな区別はないという建て付けにすることで、取り組みやすくしていくことがポイントだと思っています。ただし、実態としては、勤務時間内にやる人もいれば、勤務時間外にやる人もいて、それは本人の選択に任せています。

片山（MC）：ありがとうございました。では最後に、今後の取り組みや意気込みについてお聞かせください。

大橋：私たちの想いとしては、組織を変えていきたい、社内の人材を流動させいたいということが一番です。そのために、副業を大いに活用していきたいと思っています。一昔前は人事の取り組みがブラックボックス化していましたが、今は、各社が自社のノウハウや人材を共有したり、互いに活用しあって会社の成長につなげていくということを考えていける空気ができています。副業もまさにそうした施策の一つです。さらに多くの会社が取り組んでいけば、それぞれが成長し、さらに環境が熟していくことになると思うので、ぜひご一緒に取り組んでいきたいと思っています。

山田：相互副業プロジェクトは、大きな可能性が広がる第一歩だと思います。そんな中で、実は人事の皆さんが、いちばん越境、副業の機会を持つことができていないのではないかと思います。ですから、私も含めて、「まず自分で試してみる」。そして本当によい施策であると実感すれば、企業間に広げたり社内に啓蒙していくことが大事だと思います。まずは自分自身でやってみることから一緒に始めていければと思っています。

佐々木：環境の変化に柔軟に対応して、会社としての成長スピードを上げていくには、人材の多様性、流動性を高めていくことは欠かせないと考えています。人材と組織の成長を目指して、今後もぜひみなさんと一緒に、積極的に社外との接点をつくっていきたいと思っています。

片山（MC）：本日は、どうもありがとうございました。